メディア管理

メディア管理は、メディア企業のリーダーシップにおける戦略的および運用上の現象と問題を特定して説明する経営管理分野です。メディア管理には、メディア企業の戦略管理、調達管理、生産管理、組織管理、マーケティングの機能が含まれます。

メディア管理という用語の統一された定義はまだ存在せず、「現在の形態のメディア管理の分野は明確に定義されておらず、まとまりもありません。」^[1] にもかかわらず、既存の定義の中には、メディア管理のビジネス管理上の特徴と管理の機能的理解に関する共通の基礎があります。以下にいくつかの定義を示します。

「メディアマネジメントは、（1）従業員を監督し、動機付ける能力と、（2）施設とリソースを費用対効果の高い（収益性の高い）方法で運用する能力から成ります。」^[2]

「メディアマネジメントの中心的な任務は、マネジメントの一般的な理論的分野とメディア産業の特殊性の間に橋をかけることである。」^[1]

「メディアとインターネットの管理は、メディア企業における情報や娯楽コンテンツの作成と配信プロセスの枠組み内での計画、組織、管理という目標指向の活動すべてを網羅しています。」^[3]

メディア企業は、メディアの制作とマーケティングを主な業務とする戦略的に組織された経済主体です。メディアの制作とは、内部および外部で制作されたコンテンツをまとめ、それをメディアに変換することです。マーケティングとは、メディアを直接的または間接的に配布することです。この関連でメディアという用語は、1 人の送信者と多数の消費者との 1 対多のコミュニケーションに限定されます。より正確には、新聞、雑誌、書籍、音楽、テレビ、映画、インターネット、ゲームが焦点となります。メディア企業の定義を示す図から、さらに詳細を知ることができます。

メディア企業の経営を理解するには、メディア市場の全体像を把握することが重要です。メディア市場の特徴は、他の経済セクターの市場とはいくつかの点で異なります。

メディア市場の特徴の 1 つは、多次元的な競争です。メディア企業は 3 つの異なる市場で事業を展開しています。メディア企業は、情報や娯楽などのコンテンツの形式と広告スペースの形式でサービスを販売しています。これらのサービスは、さまざまなビジネス市場向けに提供されています。コンテンツは、メディアの種類と消費者による使用方法に応じて異なる消費者市場に提供されます。広告スペースは広告市場で取引されます。

3 番目の市場は調達市場です。メディア企業は通常、提供するコンテンツをすべて自社で制作するのではなく、調達市場から情報とエンターテイメントの両方のサービス パッケージを購入するため、調達市場が必要になります。たとえば、著者やアーティストの契約、ライセンスや著作権の取引などを取得できます。ただし、たとえばイベントの完全な権利を購入し、メディア企業が二次利用権の形で再販する場合、調達市場はビジネス市場に変わる可能性があります。説明した市場構造は、2 番目の画像に示されています。

実際、各メディア企業が活動できる、説明した 3 つのメディア市場は、相互に強く依存しています。ただし、関係の強さは異なります。たとえば、消費者の成功が広告収入を左右するため、広告市場と消費者市場の間には強い関係があります。考えられるすべての相互依存関係は、3 番目の図に示されています。

さらに、地理的なメディア市場もあります。メディア企業は特定の地理的市場で事業を展開しています。企業の中には全国市場で事業を展開している企業もあれば、地方ラジオ局のように地方で事業を展開している企業もあります。したがって、メディア企業の市場は、製品メディア市場 (消費者市場、広告市場、調達市場) と地理的なメディア市場から構成されます。

マイケル・ポーター^[4]によるバリューチェーン分析は、メディア企業 における価値創造の分析に応用することができます。メディア部門は非常に多様で、部門ごとに異なる特徴を持っていますが、ここで提示したメディア産業のバリューチェーンは基本原則を形成しています。

一般の企業と同様に、メディア企業にとっても、その中核資産と中核能力が長期的な成功の決め手となります。中核能力は、製品の顧客メリットの認識に大きく貢献し、企業の競争優位性を確保します。メディア管理の成功に不可欠な能力は、技術スキル、ヒューマンスキル、概念スキル、財務スキル、マーケティングスキルに分類できます。^[5]メディア企業の中核能力とは、たとえば、優れた編集能力やクロスメディアマーケティング能力です。メディア企業の中核能力には、コンテンツ調達能力、コンテンツ作成能力、製品開発能力、プロモーション能力、クロスメディア活用能力、テクノロジー能力の6つのサブグループがあります。

コンテンツ調達能力とは、コンテンツ制作のための高品質な情報や娯楽コンテンツを入手することを意味します。特に、独占コンテンツの制作は、独自の競争優位性につながります。コンテンツ制作能力は、ほとんどのメディア企業にとって最も重要なコア コンピタンスの 1 つです。コンテンツ制作能力を持つメディア企業は、たとえば、社会のトレンドを把握し、それをメディア製品に実装して、顧客にとって非常に魅力的なものにすることに特に優れています。製品開発能力は、安定した収益の流れを持つ製品ポートフォリオの資格です。これを達成するには、メディア企業は有望なメディア製品を開発し、その市場性を評価できなければなりません。プロモーション能力は、映画、書籍、音楽のカテゴリに属する​​メディア製品に特に関連しています。これらは個別の製品であるためです。ここでは、ブランド アイデンティティのプロモーションとは異なるプロモーション戦略が必要です。一般の注目を集め、メディア製品の市場ポジションを向上させることが、プロモーション能力を構成します。クロスメディア活用能力を持つメディア企業は、コンテンツを適切なチャネルを介して、必要な量で、適切なタイミングで受信者に提供できます。最後に、テクノロジー コンピテンシーとは、コンテンツの作成とマーケティングに現代の情報通信技術を採用することを指します。コア コンピテンシーは、メディア企業における戦略形成プロセスの基盤となります。将来の成功のために、メディア企業は現在のコンピテンシーの基盤を分析し、外部市場分析から導き出された戦略的に重要な必須のコア コンピテンシーと比較する必要があります。メディア管理の決定と行動に影響を与えるさまざまな要因があり、外部市場分析に含める必要があります。影響とは、「ライセンシー、競合メディア、政府、労働力、労働組合、一般大衆、広告主、経済活動、業界、社会的要因、テクノロジー」です。^[6]メディア企業が戦略的に重要なコア コンピテンシーをまだ獲得していない場合は、開発する必要があります。

ビジネス モデルの概念は、文献で一様に使用されているわけではありません。バリュー チェーンの概念と比較すると、ビジネス モデルは物理的な生産プロセスに限定されません。サービス プロセスも含まれます。ティマーズによると、「ビジネス モデルは、製品、サービス、情報の流れ、およびサプライヤーと顧客の収益と利益の源泉の組織 (またはアーキテクチャ) として定義されます。」^[7]ウィルツによると、「ビジネス モデルは、企業の関連活動を簡略化して集約的に表現したものです。これは、企業の付加価値コンポーネントによって、市場性のある情報、製品、および/またはサービスがどのように生成されるかを説明します。価値創造のアーキテクチャに加えて、戦略的コンポーネント、顧客コンポーネント、市場コンポーネントが、競争上の優位性を生み出し、維持するという最優先の目的を実現するために考慮されます。」^[8]統合管理ツールとしてのビジネス モデルは、収益モデル、消費者モデル、調達モデル、商品およびサービスの生産モデル、サービス提供モデル、および流通モデルという、さらに部分的なモデルで構成されています。ビジネス モデルはビジネスの種類によって大きく異なるため、サンプルを使用して説明するのが最適です。次に、書籍出版社のビジネス モデルを示します。書籍出版社は、利益志向と文化的側面という 2 つの要素を考慮する必要がある企業です。通常、外部の著者が作成したタイトルを出版します。受信者市場での書籍の販売は、書籍出版社の収益モデルの主要部分です。その他の収益は、権利およびライセンス市場で生み出されます。さらに、印刷部門以外で収益を生み出す使用権が収益源となります。たとえば、成功した原稿は、映画、テレビ、雑誌、商品化に使用されます。

書籍出版社にとって、生産と流通は経済活動の主な焦点です。ここでは、製造のコスト構造が非常に重要です。総収益に対する初版コストは約41％です。マーケティングコストは約12％、管理コストは平均14％で、利益率は約5％です。^[9] 最終製品は既存の流通チャネルを通じて配送されます。インターネットの台頭により、本の消費者に直接配送する新しい流通チャネルが開発されました。書籍出版社のビジネスモデルは、図に示されています。

• アルバラン、AB (2010)、電子メディアの管理、第 4 版。 （2010）、ベルモント。
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