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リーン製品開発（LPD ）は、無駄を最小限に抑えることに特化した製品開発のアプローチです。その他のコア原則には、製品よりも人を優先すること、サービスや物理的な製品に新しい価値を創造することが含まれます。[ 1 ]この製品開発方法は、トヨタなどの企業に採用されています。
トヨタは、トヨタ織機工場でリーン製品開発[ 2 ]の旅を始めました（トヨタの歴史を参照）。彼らの初期のアプローチは、「世界を変えた機械」という本で有名になったリーン生産方式とは明らかに異なっています。
トヨタが自動車製造を始めた当時、日本とアメリカでは製造環境に違いがあった。トヨタには教育を受けたエンジニアが少なく、経験も乏しかった。アメリカの自動車会社は都市部で教育水準の高い人材を雇用し、確立された工学系大学の研究や学生のスキルセットの恩恵を受けていた。知識と経験のこの不足に対処するため、トヨタは既存の知識を基盤とした漸進的な開発アプローチを採用し、それが今日のトヨタが使用するリーンシステムの基礎となった。[ 3 ] [ 4 ]
アレン・ウォードはトヨタのリーン製品開発システムを研究し、米国の航空機産業との類似点を見出した。例えば、ライト兄弟の飛行機製作方法[ 5 ]は、彼らが航空産業に受け継いだ遺産の1つとなった。このアプローチにより、米国はわずか6ヶ月という短期間で、第二次世界大戦で最も成功した戦闘機の1つをゼロから作り出すことができた。戦後、トヨタは航空産業の多くの知見を自社の製品開発手法に取り入れた。
リーン製品開発とリーン生産の両方に適用できる基本的な原則やガイドライン（無駄の削減など）はいくつかあるが、開発におけるリーンプロセスの多くの応用は、生産アプローチに重点を置いている。[ 6 ]
生産の目的は、管理範囲内で確実に製品を製造することである。価値の流れは物理的に明らかであり、原因と結果の関連性も容易に理解できる。例えば、生産速度の調整に関するフィードバックは、不良品の増減という形で即座に反映される。あらゆる意思決定は、ベストプラクティスに基づいて行われなければならない。
一方、製品開発の目的は、顧客の生活を向上させる新製品を設計することです。これは複雑な領域であり、価値の流れは抽象的なレベルでしか把握できず、原因と結果が時間的にも空間的にも分離している可能性があります。例えば、特定の機能を設計するという決定に対するフィードバックは、製品が完成し顧客の手に渡るまで得られません。つまり、意思決定は短期サイクルでの実験、プロトタイピング、セットベースの設計、そして創発的な実践に基づいて行われます。再利用可能な知識の創出と、引き渡し時点でのリスク低減が重視されます。
これらの違いに関する重要な点は、ジム・ウォマックがハーレーダビッドソンに与えたアドバイスに要約されています。「リーン生産方式を製品開発の上流工程に持ち込もうとしないでください。製品開発と製造におけるリーンの適用方法は異なります。いくつかの側面は似ているように見えるかもしれませんが、そうではありません。リーン生産方式の経験を持つ専門家が製品開発を知っていると主張する場合は注意してください。」[ 7 ]
リーン製品開発に関連する最も一般的な高レベルの概念は次のとおりです。
リーン製品開発は、以下のような結果をもたらすとされている。
トヨタのような企業は、リーン製品開発のおかげで成功を収めたと言えるでしょう。2000年、トヨタは14の新製品を発売しましたが、これはGMの全製品ラインナップよりも多い製品数でした。当時、トヨタの従業員数はわずか7万人でしたが、GMは5倍以上の従業員を抱えていました。[ 10 ]
研究者[ 12 ]は、製品開発プロジェクトをニーズの要因に基づいて分類している。
例えば、携帯電話は1990年代には最先端技術を駆使した「欲しい」製品でした。しかし今日では「必要」な製品とみなされています。市場には広く普及しており、一般には十分な知識が蓄積されているため、小規模企業でも優れた携帯電話を製造できるようになっています。
製品開発手法は、安定した状況への対応に重点を置いているか、不安定な状況への対応に重点を置いているかによって分類できます。リーン製品開発は、不安定な状況に対応する動的な製品開発手法です。[ 13 ]
ニーズの推進要因と安定性（または安定性の欠如）が製品開発に与える影響は、以下の表に示されています。[ 14 ]