支配的な論理

ドミナント ロジックは、企業が利益を上げるために使用する主な手段に関係します。本質的には、企業がどのように成功したかの解釈です。企業が支持する文化的規範と信念を説明します。

ドミナントロジックは、企業の多角化に適用すると有用である。この意味で、ドミナントロジックは、異なるビジネスにわたる戦略を考える共通の方法である。^[1]

否定的に言えば、これは企業を 1 つの方法でのみ利益を上げることだけを考えるように縛り付けるロジックであり、「ブラインダー効果」と呼ばれます。これは、企業の多角化の非効率な理由について話すときによく使用されます。企業によるこの狭いアプローチは、革新を促す環境を妨げ、創造性を抑圧する可能性があります。ドミナント ロジックは、利益を生み出すためにさまざまな方法や手段を使用するという考え方とは正反対です。これは、 1 つのプロセスに焦点を当てるカイゼンの考え方に似ています。

最近では、ドミナントロジックの概念は、例えば動的ドミナントロジックを育成することによって、その盲目的効果を克服するためにさらに拡張されています（Dwipayana et al.、2021）。

コーとメスコは、企業の支配的論理は、ルーチン、手順、能力の中に暗黙的に含まれている可能性があると主張している。彼らは、支配的論理を、経営チームの支配的論理という関連概念と区別している。支配的論理は、経営能力によって影響を受ける。彼らは、この支配的論理は、情報に応じて、その吸収能力に応じて、時間の経過とともに変化すると見ている。その吸収能力は、意思決定チームの編成、フィードバック、メンタリングによって影響を受ける。^{[2] : 4}

戦略管理の分野では、CK プラハラードとリチャード A. ベティスが1986 年にドミナント ロジックの概念を説明しました。プラハラードとベティスは、買収やコア ビジネスの構造的変化によって企業内の戦略的意思決定の多様化が進む中、トップ マネージャーがそれに対処する方法は、そのトップ マネージャーの認知的方向性によって決まると提唱しました。ドミナント ロジックは、コア ビジネスでの経験を通じて開発されたメンタル マップで構成されます。

• サービス主導のロジック
• ダイナミックドミナントロジック

• CK プラハラッド、リチャード A. ベティス (1986 年 11 月- 12 月)。「ドミナント ロジック: 多様性とパフォーマンスの新たなつながり」(PDF)。戦略マネジメント ジャーナル。7 ( 6): 485–501。doi : 10.1002 /smj.4250070602。hdl : 2027.42/106722。

• ベティス、リチャード A.; コインバトール K. プラハラッド (1995)。「支配的な論理: 遡及と拡張」。戦略経営ジャーナル。16 ( 1): 5–14。doi :10.1002/smj.4250160104 。

• グラント、ロバート M. (1988)。「「支配的論理」、関連性、多様性とパフォーマンスの関係について」。戦略経営ジャーナル。9 (6): 639–64。doi :10.1002/ smj.4250090610。

• Kor, Yasemin Y.; Andrea Mesko (2013). 「ダイナミックな経営能力: 上級管理職の能力と企業の支配的論理の構成と調整」. Strategic Management Journal . 34 (2): 233–244. doi :10.1002/smj.2000.

• Dwipayana, Chandra; Prijadi, Ruslan; Hamsal, Mohammad (2021). 「動的な支配的論理の分岐: 技術的かつ進化的な行動パターン」. Management Decision . 60 (7): 1813–1851. doi :10.1108/MD-02-2021-0207. S2CID  245498847.