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顧客基盤とは、企業の商品やサービスを繰り返し購入する顧客のグループです。これらの顧客は企業にとって主な収益源です。顧客基盤は企業のターゲット市場とみなされ、市場調査や過去の経験を通じて顧客の行動がよく理解されています。顧客基盤に頼ると、成長や革新が難しくなる可能性があります。[1]
大企業を顧客基盤とする企業は、中小企業をターゲットにすることで顧客基盤を拡大できる可能性がある。[2]
法的問題
法的な観点から見ると、顧客基盤とは、特定の事業者の商品を購入したりサービスを利用したりする事業体に関する機密データのアクセス可能な集合体であり、その事業者（顧客）と実際または契約上関連があり、測定可能な経済的価値があり、それらの顧客との契約の締結または実行を可能にするものである。この意味での顧客基盤は、一般的に、非技術的ノウハウの一種として認識される条件を満たしている。顧客基盤は取引可能であり、特に販売することができ、誰かに使用を許可することが可能な場合がある。顧客基盤は、現物寄付として会社に寄付されることもある。[3]
基盤の構築
すべてのビジネスは顧客ゼロから始まる。これらのスタートアップは抽象的なアイデアから始まり、徐々に誰かが買うものへと進化する。これらの製品が抽象的なアイデアから原始的なオブジェクトへと進化し、さらに洗練されていくにつれて、製品を開発したビジネスは顧客を獲得し始める。満足した顧客はリピーターとなり、会社の中核顧客となる。これが顧客基盤を形成するプロセスである。成功するスタートアップのほとんどは、低所得で低コストのローエンドまたはダウンマーケットの顧客から始まる。購入される製品やサービスが洗練され、作り直されるにつれて、会社は、機能性、用途、または価値がより高いレベルに達するにつれて製品に興味を持つハイエンドの顧客を獲得する。これらのより優先度の高い顧客への移行が続くにつれて、彼らは会社にとってより大きな収入源となり始め、徐々にビジネスが最も重視する主要な基盤となる。ローエンドの顧客からより高価でより収益性の高い顧客に移行するこのプロセスは、アップストリーム化として知られ、破壊的イノベーションの理論の不可欠な部分である。[4]
企業は、コア市場を維持するために非常に競争的に活動しています。売り手は、顧客の認知度を高めるために買い手を調査します。製品を顧客志向に保つことは、実際、非常に重要な優先事項となっており、ビジネススクールでは、マネージャーからマーケティング担当者まで、あらゆる種類のビジネス管理者に、売れる製品の改善と作成のために顧客を念頭に置くことを教えることに重点が置かれています。[5]確立された企業がコア顧客を既存企業に奪われることは非常にまれであり、確立された企業が突然かつ直接的な方法で顧客ベースを失う場合、これは既存企業の巧妙な動きによるものではなく、むしろ確立された企業が「ボールを落とした」結果であると言われています。[1]
顧客ベースの顧客
企業が顧客基盤を拡大し、顧客を満足させる経験を積むにつれて、顧客はその企業が特定のタスクを遂行することに慣れてきます。企業や製品のブランド名は、顧客がそれを使用するタスクと相関関係にある場合もあります。ゼロックス、クリネックス、バンドエイドなどは、ブランド名が製品自体の一般名として使用されている極端な例です。実際、顧客が購入品に満足し続けている限り、特定のタスクを遂行するためにその企業のブランドを利用するという行為は習慣になります。[6]
リピーターやリピーターユーザーは、口コミ広告の発信源でもあるため、さらなる理由で役に立ちます。研究によると、ブランドに対する顧客満足度は、既存顧客と新規顧客の両方からの購入増加につながることが分かっています。[7]満足した顧客は、製品の楽しさを表現したり、友人に製品を見せて試用させたりしますが、不満を持った顧客は製品に反対したり、まったく触れなかったりします。[7]もちろん、コア消費者は会社のブランド名を広める主な存在であり、彼らが消費するものをより多く使用し、好きになればなるほど、周囲の人々の関心も高まり、彼ら自身が顧客になる可能性があります。
顧客優先順位の変更
コンテンツ消費者は最終的に完全に飽和し、以前のように製品をアップグレードすることを望まなくなります。この顧客は興味を失い始め、ビジネスの定期的な購入者ではなくなります。企業が高級市場に流れていく傾向があるため、多くのローエンドの顧客はついていけなくなります。これらの顧客は、元の会社の通常のアップグレードよりも価値がある機能を備えた代替製品やサービスを求めて他の会社に目を向ける傾向があります。元の会社も、優先順位をハイエンドの顧客に移したため、これらの顧客が去ることを許します。[4]
古くからのコア顧客の優先順位が下がると、彼らに商品を販売していた企業は彼らを維持するためにあまり努力しなくなります。古い顧客のために戦うことは、新しい、より収益性の高い顧客を失うリスクを冒すことになります。これにより、新興企業は既存企業が経験したのと同じサイクルを経験する中で、これらの顧客を自ら引き付け、獲得することで上流へと進み始めることができます。より高級な顧客を追いかけ、収益性の低い顧客を優先順位を下げ、台頭する既存企業から奪い去ることで、企業はその基盤をまったく新しい人々に移すことができます。[1]
脚注
- ^ abc クリステンセン、クレイトン、マイケル・レイナー（2003年）。イノベーターズ・ソリューション：成功する成長の創造と持続。ハーバード・ビジネス・スクール出版。ISBN 978-1-57851-852-4。
- ^ Weier, Mary Hayes (2006 年 12 月 5 日)。「SAP は 4 年間で顧客ベースを 3 倍に拡大予定」。InformationWeek。2007年6月 25 日閲覧。
- ^ チェルウィンスキー、マルシン;ソウティシアク、プシェミスワフ (2017)。 「Skutki nabycia bazy klientów w podatku dochodowym od osób prawnych」。プシェグランド・ポダツコヴィ(ポーランド語)。7 : 36。ISSN 0867-7514 。
- ^ クリステンセン、クレイトン、トーマス・クレイグ、スチュアート・ハート（2001年3月～4月）。「大混乱」。フォーリン・アフェアーズ。
- ^ Narayandas, Das (2007). 「ビジネスマーケティングにおけるエグゼクティブ教育の動向」. Business-to-Business マーケティング.
- ^ Bargh, John; Mark Chen & Lara Burrows (1996). 「社会的行動の自動性: 特性構成とステレオタイプの活性化が行動に及ぼす直接的な影響」(PDF) . Journal of Personality & Social Psychology . 71 (2): 230–44. doi :10.1037/0022-3514.71.2.230. PMID 8765481. S2CID 6654763.
- ^ ab Dubrovski, Drago (2001 年 12 月)。「ビジネス エクセレンスの達成における顧客満足度の役割」。総合的品質管理。