Loading article…
アジャイルソフトウェア開発 に根ざし、当初は自己組織化開発チームのリーダーシップを指していたアジャイルリーダーシップの概念は、現在では、非常にダイナミックで複雑なビジネス環境における適応性を高めることに焦点を当てた、人やチームのリーダーシップへのアプローチをより一般的に示すために使用されています。[ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ]
アジャイルリーダーシップの起源については多くの見解があり、そのいくつかはアジャイルソフトウェア開発マニフェストの出現と一致しています。[ 5 ]アジャイルソフトウェア開発の台頭に伴い、組織は新しいリーダーシップアプローチの必要性を認識しました。絶え間ない技術の進歩により、VUCA（変動性、不確実性、複雑性、曖昧性）がますます増大しています。複雑性が増大するにつれて、組織は不確実性が増大する曖昧な環境で意思決定を行う能力を備え、迅速に対応できる必要があります。このような市場に携わる組織では、従来の管理は遅すぎると見なされることがよくあります。変革型リーダーシップと同様に、アジャイルリーダーシップの実践は、権限と自由を与えて、個人とチームが自らの意思決定を行うことを促進します。説明責任と意思決定の再調整により、チームは変化と複雑性に迅速に対応できるようになります。この技術主導のリーダーシップアプローチの進化は、リーダーが自己管理チームのための適切なコンテキストと環境を作成するという管理上のニーズをサポートすることに着目しています（従業員の自己管理を参照）。
ビジネスアジリティのフレームワークは、アジャイルリーダーシップの原則も生み出しました。[ 6 ]アジャイルリーダーシップの原則は、コラボレーション、適応性、継続的な価値提供を優先するアジャイルマインドセット、つまりアジャイルマニフェストに概説されている一連の価値観と信念に基づいています。[ 7 ]
今日のテクノロジー重視の文化において、アジャイルリーダーシップは従業員に自律性を与えつつ、将来の未知のニーズに対応するための成長と実験を奨励します。個人やチームが目標や望ましい成果を明確にし、それを達成するための最善の方法を見出すことを可能にすることで、アジャイルリーダーシップは組織に内在する絶え間ない複雑さと変化に対処しようとします。アジャイルソフトウェア開発マニフェストの起源に基づき、アジャイルリーダーシップの実践は顧客中心であり、市場のニーズに焦点を当てています。
一部の著者にとって、アジャイルリーダーシップの本質は、自己管理型チームに適した環境を作り出すことである。例えば、ピーター・コーニング（2020） [ 8 ]は、対応する4つの行動領域を定義している。
サイモン・ヘイワード（2018）[ 2 ]は、より一般的なアプローチを支持し、デジタル化に関連するリーダーシップの要求を強調し、アジャイルリーダーシップはチームと組織を同時に活性化し、破壊するもの（彼がアジャイルリーダーシップのパラドックスと呼ぶパラドックス）であると述べている。
アジャイルリーダーは「イネーブラー（促進者）」としての役割を担う
アジャイルリーダーは「変革者」
Marc Solga (2021) [ 4 ]によるこのフレームワークは、アジャイルリーダーシップの概念をめぐってこれまで議論されてきた様々なアイデアを統合しようと試みています。このフレームワークは、アジャイルリーダーシップの目的を、VUCA (変動性、不確実性、複雑性、曖昧性) に満ちたビジネス/タスク環境において、人々やチームがパフォーマンスの期待や顧客の要求を満たせるようにすること、そしてプロセス知識 (望ましい結果を生み出す方法を知ること) が弱いことと定義しています。
これを実現するには、アジャイルリーダーは発散と収束を同時に促進する必要があります。[ 9 ]前者は、適応性を高めるために多数の多様な選択肢と可能性を可能にし、活用することを含みます。つまり、動的な変化や破壊的な課題に効果的に対処するための応答性、柔軟性、スピードを促進することです（「エンパワー」要素）。後者は、包括的な目標と基準、およびチーム間の整合性を促進することです（「アライン」要素）。
ソルガ（2021）は、3つの「アライメント」実践と3つの「エンパワーメント」実践を定義している。
「整合性」の実践（収束の確保）：
「エンパワーメント」の実践（多様性を可能にし、活用すること）：