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戦略的リーダーシップは、組織が目的を明確にし、競争力と関連性を維持するために必要な最良のビジネス慣行を特定する際に、組織が焦点を絞るのに役立つ手法を提供する。学習と適応能力は、長期的な持続可能性にとって不可欠となっている。変化する技術、気候条件、経済要因への適応に失敗すると、組織は時代遅れになるリスクにさらされる。
持続的な成功には、資源の管理方法やサービスの提供方法について、これまでとは異なる考え方が必要です。戦略的リーダーシップは、集中的な分析的視点と戦略策定における人間的側面とのバランスを取るものです（パーク・リー・グループが実証しているように）。成功のための強固な基盤を築くには、組織全体を戦略的な対話に参加させることが重要です。これにより、組織は必要に応じて戦略を迅速に定義、実行、調整、適応させることができます。[ 1 ]
分析的側面と人間的側面
リーダーは、自分をその地位に就かせた人々の期待にどう応えるかという継続的な課題に直面しています。これらの期待に応えることは通常、戦略的な意思決定と行動という形で行われます。戦略が成功するためには、リーダーは状況に応じて戦略を調整できなければなりません。しかし、リーダーは戦略を効果的に適応させ、組織の対応を定義、形成、実行するために、十分なことを十分な速さで学び、十分なことを自力で行うことはできません。リーダーが勝利するためには、組織全体の従業員が戦略の意図を理解し、現在の戦略を実行すると同時にリアルタイムで適応させるという準備された知性に頼らなければなりません。[ 2 ]課題は、ある時点で勝利する戦略を生み出すことだけでなく、従業員が戦略を実行し、状況の変化に応じて戦略を変更できるだけの知性とモチベーションを持つようにすることです。そのためには、リーダーは戦略の内容（分析的側面）だけでなく、戦略を策定するプロセス（人的側面）にも同様に注力する必要があります。[ 3 ]
リーダーたちは、組織を効果的に前進させるためには、分析的な側面と人間的な側面の両方を取り入れる必要があることを認識しているが、この認識を具体的な行動に移す方法はリーダーによって大きく異なる。
これらの違いは、リーダーが2つの側面への時間配分に関して持つ偏りによって大きく左右されます。この偏りは、リーダーが次のような質問に答える際に反映されます。
リーダーがこれらの質問にどのように答えるかは、最終的に彼らが勝利戦略を実行できるかどうかに影響を与える。なぜなら、彼らの回答は、特定の目標に沿って組織を構築し、それをどのように推進していくかを示すからである。
質問1：最高戦略責任者としての彼らの主な役割は何ですか？
戦略という成果物の設計者となることに重点を置くべきか、それとも戦略プロセスの設計者となることに重点を置くべきか？彼らの主な仕事は、適切な戦略を考案することなのか、それともその結果を達成するためのプロセスを管理することなのか？
分析的：分析的な観点から見ると、最高戦略責任者の役割は「完璧な戦略製品の設計者」となることです。この視点を持つリーダーは、戦略そのものを成果物と捉え、プロセス管理は無視されるか、あるいは多くの場合、上級責任者と直接的な接点を持たない個人に委任されます。彼らの関心は、データの整理と習得、論拠の構築、そして組織の競争優位性を高め、将来の成功の基盤となるようなひらめきの発見に集中します。
人間的側面：同じ質問を人間的側面から答えると、最高戦略責任者の役割は「完璧な戦略プロセスの設計者」となることです。この視点を持つリーダーは、プロセスを主要な成果と捉え、成果物（プロダクト）は重要ではあるものの、他者が構築すべきものだと考えます。成果物は必然的に進化していくことを認識しているため、より重要な最終目標は、変化が生じた際に、より迅速かつ完全に対応できるよう、組織全体で戦略的思考能力を構築することです。
質問2：戦略策定の過程において、リーダーとしての彼らの役割は何ですか？
最初の質問に関連して、この2番目の質問は、リーダーが進行中の戦略プロセスに参加する際に、自分の役割をどのように概念化しているかに焦点を当てています。それは、「ヒーロー」として自分の能力に対する自信を引き出す大胆で明確なリーダーシップを発揮することでしょうか、それとも、他の人が活躍し、脚光を浴びることができるようにする「コーチ兼ガイド」としての役割を果たすことでしょうか？[ 4 ]
分析型リーダーは、自ら解決策を開発することを最優先事項とします。こうしたリーダーは戦略的な課題に焦点を当て、ビジネスデータや顧客データを活用して市場や競争環境に対応します。彼らの特徴は、専門知識と意思決定における個人のリーダーシップを重視することです。
人間型リーダー：これらのリーダーは、自らをコーチやガイドと捉え、組織の戦略は、それに対する理解とコミットメントの幅と深さによってのみ価値が決まると考えています。戦略策定の責任は広く分散していますが、綿密に調整されています。これらのリーダーは、戦略策定に携わる人々の間でコミットメントと権限委譲を構築しながら、指導と対応に重点を置きます。
質問3：彼らの戦略策定は、どのようなタイプのチームを生み出すべきでしょうか？
この3つ目の質問は、あらゆる戦略策定プロセスがコミュニティを定義し、チームを生み出すという事実を認識するものです。これは、リーダーがそれを認識しているか否か、またリーダーがそれを管理しているか否かに関わらず当てはまります。ここで問われているのは、「戦略策定は、有能な思想家だけの排他的な集団を生み出すのか、それとも、より広範なグループ全体に市民意識につながる、幅広い当事者意識とコミットメントの基盤を生み出すのか」ということです。
分析的：戦略に対する分析的なアプローチは、意思決定の大部分を担う革新者のコミュニティを生み出す。
人間性：人間的な側面を重視するリーダーは、より多くの人々の間で市民意識を醸成することに関心を寄せます。これは、より幅広い参加を促し、経営陣以外の多くの人々からの意見を取り入れるプロセスを中心に構築されます。その目的は、組織全体に帰属意識と当事者意識を生み出すことです。このような状況では、より多くの人々、全体戦略について十分な情報に基づいた意見を持つことができると感じます。彼らは、自分たちが戦略策定に携わり、結果に影響を与えることができると信じています。そういう意味で、それは彼らの戦略なのです。
質問4：戦略策定はいつ完了するのか？
ほとんどのリーダーは、戦略策定と時間の関係についてある程度の理解を持っています。ここで問われているのは、「戦略策定とは、明確な開始と終了を持つ一連の連続した活動なのか？それとも、戦略とは絶えず自己改革を続け、決して完成したり完璧になったりすることなく、常に進化し続けるものなのか？」ということです。つまり、本質的に問われているのは、「組織における戦略策定プロセスは、明確な開始と終了を持つ直線的なものなのか、それとも明確な終点を持たない反復的なものなのか？」ということです。
分析的観点：分析的な観点から見ると、優れた戦略策定は、各タスクが完了するごとに「チェック」される直線的なプロセスに従います。多くの戦略書で述べられているように、それは十分に明確に定義された一連のステップであり、最終的に完全な実行計画へとつながります。つまり、戦略は定められた期間に設定され、実行されるのです。
人間性を重視するリーダーは、戦略を継続的なプロセス、つまり流動的で、決して完成することのない、顧客や競合他社とのやり取り、組織全体の人々から生まれる新たな課題や知識によって絶えず形作られていくものと捉えます。彼らは重要なアイデアに立ち返ることを厭わず、戦略策定プロセスを推進して重要な前提を再検討し、得られた洞察に基づいて方向転換を図ることも頻繁にあります。こうしたリーダーにとって、戦略の変更はリーダーシップの失敗ではなく、成功の証なのです。
戦略策定において、両方の側面を統合し、成功を収め、組織全体が共通の目標を理解し、それにコミットできるようにするには、各内部ステークホルダーグループの戦略的能力を明確に把握し、戦略策定において両方の側面を組み込むような視点と洞察力を持つリーダーが必要です。以下に説明する手順は、リーダーがそれを実現するための手法を提供することを目的としています。これらの手順を総合的に見ると、分析的側面と人間的側面の両方を組み込んだプロセスが定義され、組織全体の個人に対し、戦略的思考と戦略的リーダーシップの質と量を向上させるよう促します。
多数の従業員が参加する戦略策定を効果的に行うには、共通の用語と共通のツールが必要です。用語を決めること自体は難しくありませんが、意図を持って、規律をもって行う必要があります。戦略策定中に使用される用語は、ビジョン、ミッション、ファクトベース、KPI、目標、目的、スコアカード、ドライバー、戦略的行動計画、戦略的課題分析、統治原則、指標など、数え上げればきりがないほど多く存在します。共通の用語を確立するには、「Xとは何ですか？なぜ、いつ使用されますか？」「Xは戦略を策定し、時間をかけて戦略に対する理解と当事者意識を構築するために必要ですか？」という3つの質問について合意を得ることから始め、またそれに戻ります。
共通の語彙の必要性と密接に関連しているのが、戦略を構築するための共通のフレームワークやツール群の必要性です。多くの場合、ツールセットには独自の語彙が組み込まれています。リーダーの中には、株主価値向上（SVA）、コンピューターモデリング、シナリオプランニングといった、より高度なツールを使用する人もいます。
他のリーダーはシンプルさを好む傾向がある。ジャック・ウェルチは自身のツールセットを5つの質問の連続として説明し、その答えは最終的に彼が「大きなひらめき」と呼ぶものにつながると述べた。[ 5 ]彼の5つの質問は以下の通りである。
戦略策定の分野には、非常に多くの有用な用語や優れたツールセットが存在し、それぞれを支持する人も少なくありません。重要なのは、戦略策定プロセスを主導するリーダーが、用語とツールセットを選択し、それを継続的に使用し、組織の上級および中級レベルの従業員にも同様の行動を求める必要があるということです。
最後に、大規模な集団を対象に活動する際に、どのような語彙やツールセットを用いるのが最適かを判断する際には、一般的にシンプルである方が良いでしょう。言葉がシンプルであればあるほど、ツールが少なければ少ないほど、戦略はより多くの人々に理解しやすくなり、より多くの人が戦略を理解し、どのように考え、どのように議論すべきかを把握し、どのように貢献できるかを特定できるようになります。より高度な（つまり、より複雑な）ツールが必要となる状況もあります。それは、より徹底的な分析が必要となるためです。しかし、多くの場合、そうではありません。包括性とシンプルさの適切なバランスポイントは、市場、顧客、事業内容、競争戦略を適切に説明するのに十分な分析の複雑さを提供しますが、それ以上の複雑さは必要ありません。可能な限りシンプルさを追求することは、大規模な集団を対象に活動する際に大きな違いを生み出します。
組織の上級レベルでチームを拡大・強化するには、現在実際に機能している戦略が存在するかどうか、そして存在する場合は、組織内でその戦略に対する理解と責任感がどの程度あるかを客観的に評価することから始める。[ 6 ]
組織の奥深くで明確さと責任感が欠如していると、1) 人々が互いに矛盾する目的で作業するため、リソースが誤って配分され、2) 他の人が納得していない、あるいは理解していないため、リーダーシップが方向性を修正・明確化するために過剰な時間を費やし、3) 優先順位が分散し、異なるため、戦略の実行が不十分になるという問題が生じます。おそらく最も重要なのは、現在の戦略について広く理解と合意が得られていないため、組織の俊敏性に直接的な影響を与えることです。そのため、その後の戦略変更は、当初の計画と同様に意味をなさなくなります。
リーダーは、組織トップのコミットメントを損なうことなく、戦略に対する理解と責任感をより多くの人々に広げることで、こうした課題に対処できます。より多くのマネージャーが戦略の策定と実行に責任を負うことは、成功する戦略を構築する上で不可欠であるだけでなく、分析的側面と人間的側面の両方を取り入れた方法で行えば、組織に非常に大きな活力を与えます。これは、意思決定が従来、比較的少数の上級幹部によってより厳密に管理されてきた文化や組織において特に当てはまります。
上級チームを拡大する具体的な方法は、組織文化や組織構造によって異なります。重要なのは、戦略の「内容」と「目的」の両方について共通の認識を確立し、それをより広範なリーダーシップチームにとって重要な指針とすることです。多くの場合、このプロセスによって50人から100人以上のグループが形成され、彼らは戦略全体の成功に対して、自分たちの担当部分だけでなく、組織全体として責任を負っていることを認識します。これらのステップは、組織の中間層との連携の基盤を築き、上級チームが中間管理職に対して統一したメッセージを発信できる環境を整えます。
成功の度合いは様々ですが、多くのリーダーは戦略策定をこの段階まで進めた後、そこで止まるか、プロセスが停滞します。主な理由は、上級管理職の下位の事業グループにおいて、より効果的な戦略的リーダーシップの実践と戦略的対話を構築するために必要な手順に対する理解とコミットメントが不足していることです。これらのグループ、特にそのリーダーシップチームは、どのように進めるべきか分からないことが多く、彼らを支援する一貫した社内リソースもありません。結果として、戦略プロセスの初期段階で経営陣によって生み出された興奮と勢いは失われ、従業員の戦略チームは開始する前に脱線してしまいます。これに対処する最善の方法の1つは、組織の中間層で、戦略プロセスの推進役として上下両方に働きかけることができる、高い潜在能力を持つラインマネージャーのグループを特定し、育成することです。[ 7 ]この意味で、彼らはプロセスの触媒として、また策定と実行の間の橋渡し役として機能します。彼らは各事業グループの上級チームのリーダーシップの役割に取って代わるものではありませんが、勢いを生み出し、一貫性を促進することに専念する重要な追加リソースとして機能します。これは、策定された戦略が組織文化とビジネスモデルの両方の変更を必要とする場合に特に重要となります。また、このリソースは、大規模な戦略策定のための対話が求められる中で、日々の業務運営が疎かにならないようにするためにも役立ちます。
この戦略支援チーム（SST）は、通常、各事業グループから1名以上、通常は上級担当者から2～3人下の階層から構成されます。これらのメンバーに求められるスキルと行動は、分析的側面と人間的側面の両方を兼ね備えたものです。どちらか一方に偏りすぎると、役割の有効性が損なわれます。SSTのメンバーは、事業グループの上級チームと連携し、戦略策定プロセスが展開される中で、コーチおよびガイドとしての役割を果たします。この役割において、各グループ内で戦略に関する対話を構築・維持するための期待事項や方法論を強化し、作成されるローカル戦略の成果物が（用語やツールを含め）均一な品質であることを保証し、時間の経過とともに行動と組織の整合性を促進します。これらのメンバーには、必要に応じて、ファシリテーター、トラッカー、チェイサー、事業間の成功と失敗の伝達者、ライターといった役割も担う場合があります。
SSTメンバーは周囲の人々にとってのリソースとなるだけでなく、通常の議論レベルより2～3ランク上のリーダーシップレベルでの戦略議論にも参加することが多い。SSTは関係者のトレーニングの場として機能し、上級幹部が組織の中間層に直接アクセスし、高い潜在能力を持つラインマネージャーのパフォーマンスを観察することを可能にする。[ 8 ]
多くの中間管理職にとって、戦略策定プロセスに効果的に参加することは、実践することと同じくらい、トレーニングを受けることも重要です。用語やツール、市場の動向とそれに伴う曖昧さ、戦略ストーリーテリング、そして自身の戦略的リーダーシップにおける強みと弱みといったトピックに関する理解とスキルを構築することは、組織の中間層全体に理解とコミットメントの意識を喚起し、人材の持つ力を活用するプロセスの一部となります。
この成果を後押しする重要な洞察は、文化的な背景に関わらず、ほとんどの中間管理職が、個人としての自分以上の何かに貢献し、所属したいと願っているという認識です。リーダーの役割は、管理職がそのような貢献をできる機会を提供することです。いずれの場合も、こうした人材に適切な環境を提供するには、組織戦略を周囲の人々に伝える役割を担ってもらうことが含まれます。そのためには、中間管理職が戦略策定における分析的側面と人間的側面の両方を理解し、受け入れる必要があります。また、戦略に公にコミットした、より賢明で準備の整った中間管理職を育成し、戦略の進化に合わせて現場での意思決定をより効果的に行える立場へと導きます。
組織の下位レベルに戦略のストーリーを落とし込み、「これは私と私のチームにとって何を意味するのか？」という問いかけを通して、これらのレベルの人々を巻き込む。
多くの場合、現場の管理者とそのチームが従業員の大多数を占めますが、このグループと行う戦略策定作業は比較的単純です。彼らのニーズは主に、状況把握、コミュニティ意識、そして明確さにあります。このグループを基本的なビジネスモデルと組織戦略に関する議論に参加させることで、重要な状況把握が可能になり、彼らの仕事に意義が生まれます。地域戦略の策定に彼らが参加することで、理解と当事者意識が深まり、組織全体とのパートナーシップ意識も高まります。
このグループとの戦略策定は、組織の戦略ストーリーから始まります。この役割を担う中間管理職は、これらのメンバーが自身の戦略的リーダーシップのレベルを高めることを可能にし、上級管理職よりもはるかに深く理解している環境や状況において、組織のストーリーがより身近なものになります。
最終的に、戦略が活き活きとしてコミュニティが構築されるのは、それが大まかな文脈を設定するために使用され、その後、「これは私と私のチームにとって何を意味するのか？」という問いに取り組む、より詳細なローカルな議論が行われる場合のみです。[ 9 ]このグループに適用される分析的側面と人間的側面の組み合わせは、戦略とは何か、それが自分たちにとって何を意味するのか、そしてなぜそれが時間の経過とともに進化し続ける必要があるのかについて、一般従業員の間で理解するための基盤を提供します。これにより、この極めて重要でありながら到達しにくい集団が、戦略の避けられない変化をリーダーシップの失敗ではなくリーダーシップの成功の指標として認識する意欲が高まり、その過程で組織の俊敏性が構築され強化されます。
どの組織にも、明確な線引きが存在します。その線より上、つまり組織のより上級の階層では、「私たち」という言葉を使って、成功と失敗に対する集団的な責任を暗示します。この階層の人々は、「私たちはこれをうまくやった」「もっとうまくできたはずだ」「もっと話し合う必要がある」「もっと慎重に計画すべきだった」といったことを言います。一方、その線より下、つまり組織の下位の階層では、「彼ら」という言葉を使って、他者によって自分たちに対して何かが行われていること、そして多くの場合、それが良いことではないことを暗示します。この階層の人々は、「彼らはしくじった」「彼らはもっとうまくできたはずだ」「彼らはもっと慎重に計画すべきだった」といったことを言います。
効果的な戦略策定プロセスは、「私たち／彼ら」の境界線を組織階層のさらに下方へと移動させ、集団責任を自覚する従業員の割合を増加させると言われています。[ 10 ]この見解によれば、分析的側面と人間的側面をバランスよく組み合わせ、戦略策定と実行全体を通して規律とコミットメントを維持する戦略的リーダーシップの実践は、この境界線を組織のより深いところへ移動させる可能性があります。より広い「私たち」志向は、進行中の組織変化への適応意欲の向上と関連しています。
大規模な人材育成は、戦略策定プロセスの設計者としての役割を、製品開発と同様に上級幹部が担うことから始まり、そして終わる。分析的な厳密さから得られる明快さも、人間的な側面への取り組みから生まれる幅広いコミットメントと組織の俊敏性も、どちらも決して諦めることなく、分析と人間的側面の中間地点でバランスを取ることに重点を置く。最終的に、深い「私たち」意識は、従業員が戦略を策定、進化、調整、微調整、そして実行を同時に進めていることを示すシグナルとなる。
リーダーシップの定義
リーダーシップとは能力に関するものです。つまり、リーダーが耳を傾け、観察する能力、専門知識を起点としてあらゆるレベルの意思決定者間の対話を促進する能力、意思決定におけるプロセスと透明性を確立する能力、自身の価値観とビジョンを明確に表明するが押し付けない能力です。リーダーシップとは、単に議題に反応するのではなく、議題を設定し、問題を特定し、変化を管理するのではなく、実質的な改善をもたらす変化を開始することです」（Pearce、2008）。Roweは、戦略的リーダーシップとは、組織の長期的な存続可能性を高めつつ、同時に短期的な財務安定性を維持するような日々の意思決定を他者が自発的に行うよう影響を与える能力であると述べています。
戦略的リーダーとは、戦略的方向性を持った組織能力を持ち、戦略を実行に移し、人々と組織を整合させ、効果的な戦略的介入ポイントを決定し、戦略的コンピテンシーを開発する人物と定義されます。戦略的リーダーは現状に不満や焦燥感を示し、吸収能力、適応能力、知恵を備えています。デイビスは「適応能力」という概念を強調し、リーダーが「混沌、複雑性、変化を克服するには、新しい『見方と考え方』が必要だ」と主張することで、変化し学ぶことを可能にする戦略であると述べています（Sanders、1998）。戦略的リーダーは戦略的に未来志向です。戦略的リーダーの目は常に地平線に向けられており、すぐ近くのことだけを見ているわけではありません。戦略的リーダーは「組織のシステム、文化、組織構造を整合させて戦略との一貫性を確保することで、組織に影響を与えます」（Beatty and Quinn、2010、p. 7）。従業員が自発的に組織を強化する意思決定を行うよう促すことが、戦略的リーダーシップの最も重要な部分です。どちらの場合においても、戦略的リーダーは将来を見据え、長期的な目標を考慮するとともに、組織の現状を理解する。
バティとクインが提唱したリーダーシップモデルは、誰が、どのように、何をするかという3つの要素から成り立っています。このモデルの3つの相互依存的なプロセスは、思考、行動、そして影響力です（Beatty and Quinn、2010）。戦略的リーダーは、効果的な介入ポイントを決定する能力を持っています。つまり、効果的なリーダーの戦略は、新しいビジョンを開発し、新しい戦略を策定し、時には予期せぬ新しい方向へ進むことです。これらの戦略的な機会ポイントにおいて、最も重要な要素は、介入のタイミングと、介入の内容ではなく、変化の方向性です。戦略的リーダーは戦略的に考えます。バティとクインが述べているように、戦略的思考とは、情報を収集し、関連付け、情報を選別すること、つまり「焦点が絞られ、関連性があり、健全なアイデアや戦略を形成すること」です（Beatty and Quinn、2010、p. 5）。戦略的リーダーシップの重要性は、「行動するかどうか、そしていつ行動するかについての決定を下すこと」です（Beatty and Quinn、2010、p. 6）。
リーダーシップとは、革新者や変革者であり、全体像を把握し、目標を達成する方法について戦略的に考え、目標を達成するために（他者の助けを借りて）働くことである（Kouzes and Posner、2009、p. 20）。戦略的指向とは、長期的なビジョンや概念を日々の業務に結びつける革新性を持つ能力である。 Quong & Walker（2010）は、決定的な用語とセグメントの説明に基づいて研究を行った。 QuongとWalkerは、「戦略的リーダーシップの7つの原則」というタイトルの記事で、次の7つの原則のフレームワークを説明している。 原則1. 戦略的リーダーは未来志向であり、未来戦略を持っている。 2. 戦略的リーダーは証拠に基づき、研究主導である。 3. 戦略的リーダーは物事を成し遂げる。 4. 戦略的リーダーは新たな地平を切り開く。 5. 戦略的リーダーはリーダーにふさわしい。 6. 戦略的リーダーは良いパートナーである。 7．戦略的リーダーは「次にすべき」正しいことを実行する。
組織における戦略的リーダーシップの役割
戦略的リーダーシップには様々なスタイルがあります。戦略的リーダーシップは非常に幅広いテーマであるため、ロウは戦略的リーダー、ビジョナリーリーダー、マネジメントリーダーを区別しています（ロウ、2001）。戦略的リーダーシップは、組織のあるべき姿についての共通のビジョンを前提としており、日々の意思決定や創発的戦略プロセスがこのビジョンと整合するようにします。マネジメントリーダーは、共に働く人々の行動や意思決定にのみ影響を与えます。彼らは日々の活動に特徴的な状況や文脈に関与し、責任のある機能領域に関心を持ち、そこでより快適に活動します。対照的に、ビジョナリーリーダーシップは未来志向であり、リスクテイクに関心を持ち、ビジョナリーリーダーは自己認識を組織に依存しません。ビジョナリーリーダーは高リスクの立場から働き、特に報酬が高い場合にはリスクの高い事業を追求します（ロウ、2001）。 教育システムにおける戦略的リーダーシップ
戦略的リーダーシップは、バロン（1995）によれば、既存の能力やスキルを実践し、他者に新しいリーダーシップモデルのための新しい形式でのトレーニングを促すことであると定義されています。具体的には、組織内で教育マネジメントを成功させるためには、リーダーはどこで、なぜ変化が必要なのかを戦略的に考える必要があります。例えば、新しいリーダーは、問題解決、意思決定、創造的・批判的思考という3つの基本的なスキルを備えているべきです。また、教育者、管理者、その他の実務者は、教育マネジメントのトレーニングを受け、新しいリーダーシップの役割においてこのトレーニングを継続的に活用する必要があります。その結果、教育環境の成果は、総合的な質の高いリーダーシップによって影響を受けることになります。したがって、バロンは1995年の戦略的リーダーシップの定義において、「戦略的リーダーシップは、ビジョンを創造し伝達し、双方向的なリーダーシップを通じて変化をもたらすスキルを持つ、教育環境のあらゆる分野の個人によって発揮される」と結論付けています。
非営利セクターにおける戦略的リーダーシップ
戦略的リーダーシップの分野では、リーダーシップが発生するセクターを考慮した研究はほとんどありません。そのため、戦略的リーダーシップの理論開発のほとんどは、それが営利セクターで発生することを前提としています。非営利組織の幹部の役割と影響については、いくつかの理論的な論文が発表されています。Phipps & Burbach (2010) の研究では、公的機関の幹部の役割は、企業幹部の役割とは異なると結論付けています。公的機関と民間企業の幹部の役割の違いには、情報、対人関係、意思決定の役割の違いが含まれます。Phipps & Burbach (2010) によると、Taliento & Silverman による 2005 年の研究では、企業の CEO と非営利組織の CEO の役割の違いが示されています。彼らの結論は、営利組織と非営利組織の両方を率いた経験のあるクロスオーバー リーダーへのインタビューに基づいています。この研究では、非営利団体の戦略的リーダーが営利企業の戦略的リーダーの手法を取り入れている5つの領域を特定しました。それは、権限の範囲が狭いこと、合意形成を期待する利害関係者の範囲が広いこと、業績を監視するための革新的な指標が必要であること、非営利団体のCEOがコミュニケーションにより注意を払う必要があること、限られたリソースとトレーニングで効果的な組織を構築するという課題です。この研究は、「戦略的リーダーが戦略的リーダーシップ理論に沿った形で非営利組織の業績に貢献していると考える根拠がある。しかし、この研究では、非営利の文脈では戦略的リーダーシップの発揮の仕方が異なることを示唆する証拠がある（Phipps & Burbach、2010）」と結論付けています。
リーダーシップは、組織環境において最も重要な側面の一つであり続けています。しかし、リーダーシップを定義することは困難です。「戦略的リーダーシップの単純明快な定義にたどり着くことの難しさは、このテーマに関する文献で強調されている」（Beatty and Quinn、2010、p. 3）。リーダーシップの定義は状況によって異なります。戦略的リーダーシップは、適切な情報を取捨選択し、学習が可能な環境を作り出します。戦略的リーダーシップは、リーダー、フォロワー、そして組織の共同責任です。リーダーシップは、人々の最良の部分を引き出し、共通の目的意識のもとに人々を結集させる課題を提示します。意図性、整合性、そしてより高い目的意識があれば、リーダーとフォロワーの間の協力は相乗効果を生み出します。どのようなリーダーシップスタイルであっても、さまざまなスタイルは互いに支え合い、組織の目標達成に貢献できます。戦略的リーダーシップは、リーダーが組織の事柄に対して戦略的なアプローチをとる場合にのみ達成できます。