ポリシーガバナンス

ポリシー ガバナンス(非公式にはカーバー モデルとも呼ばれる) は、組織ガバナンスのシステムです。ポリシー ガバナンスは、組織の所有者、取締役会、最高経営責任者の間の適切な関係を定義し、ガイドします。

ポリシーガバナンスのアプローチは、モデルの正確な説明を管理するために、ジョン・カーバーによって1970年代に初めて開発されました。 ^{[1]このモデルは、ロイヤルティやライセンス}料なしで誰でも使用でき、商業、非営利、公共部門の組織で採用されています。

政策ガバナンスの原則は10ある。^[2]

1. 信託に対する信頼。
2. 取締役会は、一つの意見で発言するか、まったく発言しないかのどちらかです。
3. 取締役会の決定は主に政策決定であるべきです。
4. 取締役会は、より狭い価値観に進む前に、最も広い価値観を決定して方針を策定する必要があります。
5. 取締役会は、反応して承認するのではなく、定義して委任する必要があります。
6. 目的の決定は統治の極めて重要な義務です。
7. 取締役会がスタッフを管理する最善の方法は、規定することではなく、制限することです。
8. 取締役会は独自の製品とプロセスを明確に設計する必要があります。
9. 取締役会は、権限を与えると同時に安全な形で経営陣との連携を築かなければなりません。
10. CEO のパフォーマンスは厳密に監視される必要がありますが、ポリシー基準に照らしてのみ監視される必要があります。

原則 1 ～ 3 は、組織の所有権、組織に対する理事会の責任、および理事会の権限を定義します。原則 4 ～ 7 は、組織から得られる利益、理事会の行動方法、およびスタッフの行動を禁止する方法を特定するポリシーを理事会が文書で定義することを規定します。原則 8 ～ 10 は、理事会の権限委譲と監視を扱います。

一般的に、取締役会がポリシーガバナンスの原則のすべてをそのプロセスと意思決定に適用する場合、取締役会はモデルを実践している可能性が高い。取締役会がすべての原則よりも少ない原則を適用した場合、システムとしてのモデルの有効性が弱まるか破壊される。^{[3] : 38–39}

ポリシーガバナンスモデルの著者は、これは従来のガバナンスの実践からのパラダイムシフトであり、組織におけるガバナンスと管理責任を明確に区別するものであると述べています。 ^{[4] ：2–3  [5] ：65–67  [6] ：12}

ポリシー ガバナンスは、ガバナンスを「組織が目的を達成し、容認できない状況を回避するようにすること」と定義することから始まります。この定義によると、取締役会のガバナンスは運営から一定の距離を置いています。

取締役会の主な関係は、組織の「所有権」との関係です。その結果、ガバナンスは、経営の上方拡張ではなく、所有権の下方拡張です。この領域では、取締役会は単一のエンティティとして、所有権と運用組織をつなぐガバナンスの立場を担います。そのガバナンスの立場は指揮権です。取締役会は、その指揮権を行使し、他者に適切な権限を与えるために存在します。「適切な権限付与」とは、組織が達成すべき結果 (目的) を定義し、倫理と慎重さの観点から受け入れられないと見なされるもの (経営上の制限) を定義することを意味します。取締役会は、ポリシーで定義されたパラメータ内で目的を達成する仕事を CEO に委任します。委任を完了するために、取締役会はポリシーのパフォーマンスを厳密に監視し、CEO の説明責任を維持します。

ポリシー ガバナンスでは、取締役会には 3 つの主な仕事があります。オーナーシップ リンケージ - オーナーとつながり、望ましい目的と受け入れられない手段に関する価値観を学ぶ。ポリシー開発 - 組織と取締役会自体の指針としてそれらの価値観を書き出す。組織のパフォーマンスの保証 - 組織が望ましい目的に向けて合理的な進歩を示し、ポリシーの指針となる手段に合理的に準拠していることを確認するための監視。取締役会の焦点は、オーナーシップの価値観に基づく最も広範なレベルのポリシーにあります。ポリシーを作成する際、取締役会は必要なだけ詳細に検討し、ポリシー言語の合理的な解釈を受け入れられるようになったらポリシーの作成を中止します。

このモデルの専門家は、取締役会は、(a) 内部へのこだわりよりも外部へのビジョン、(b) 視点の多様性の奨励、(c) 管理の詳細よりも戦略的リーダーシップ、(d) 取締役会と最高経営責任者の役割の明確な区別、(e) 個人の決定よりも集団的な決定、(f) 過去や現在よりも未来、(g) 反応的ではなく積極性を重視して統治すべきだと主張している。

ポリシーのテンプレートは文献^{[3] : 233–255  [7] : 141–175  [8] : 255–277}で提供され、モデルのトレーニングを受けた人々によって、モデルと一貫性のあるポリシーがどのようなものかを示すために提供されています。ただし、これらのテンプレート自体はモデルではなく、その使用はモデルの原則を使用して取締役会が独自のポリシーを策定することの代替にはなりません。取締役会が採用する各ポリシーは、その組織の所有権の共有価値を反映した組織価値ステートメントである必要があります。

多くの人は、ポリシーの文言を組織に適合するように修正することと、モデル自体を変更することを混同しています。モデルに整合した実践は、採用されたポリシーの文言を確認するのではなく、取締役会のパフォーマンスがモデルの原則と一致しているかどうかを検討することによって評価されます。

カナダ産業省は、非営利法人の取締役のための入門書の中で、ポリシーガバナンスについて懸念を表明している。彼らは、「特に米国発祥の取締役会ガバナンスのモデルの中には、取締役がポリシー問題のみに限定し、管理と日常業務の責任を法人の幹部スタッフに委ねることを推奨するものがある。取締役のこの限定された役割は、取締役に法的に課せられた義務を反映していない」と主張している。^{[9] : 64}

カナダの法律事務所ミラー・トムソンLLPのヒュー・ケリーQCは、この批判に直接反応し、次のように結論付けている。「ポリシーガバナンスを採用しているカナダの慈善団体の理事会は『デューデリジェンス』を実施し、理事に課せられたすべての法的義務を果たした。比較すると、そのような理事会と理事は、商業界の企業を含め、ほとんどの企業よりも法的および道徳的義務の遵守においてはるかに進んでいる。」^{[10] : 9}

他の人々は、ポリシーガバナンスモデルはカーバーが示唆したほど普遍的に適用可能ではない可能性があり、危機時にはモデルが機能しなくなる傾向があると懸念を表明している。^[11]普遍性に関する懸念に対処するために、ポリシーガバナンスの支持者は、モデルが業界固有の現在の慣行ではなく、取締役会の権限の一般的な目的と性質に根ざしているため、その基本原則のレベルでは、ポリシーガバナンスは確かにすべての理事会に適用可能であると主張している。^{[7] : 10}支持者はまた、危機時には、ポリシーガバナンスの教訓を保持することが実際に組織の存続の鍵であり、さまざまなシナリオに照らしてシステムの使用をリハーサルすることで、組織のリスク耐性を高めることができると主張している。^{[7] : 110  [12]}

広く受け入れられている批判は、このモデルは取締役会が達成するのが難しいレベルの精度を要求する（通常は取締役会がスタッフに要求する精度を超えない）ことと、注意を払わないと、時間の経過とともにモデルの使用が劣化し、保護が機能しなくなる可能性があることである。多くの支持者は、取締役の交代がもたらす課題と、他の専門分野と同様に、取締役会が自らのトレーニングとサポートに継続的に投資する必要があることを指摘している。^{[3] : 222–229  [4] : 178–187  [5] : 161–190}

このモデルの著者やユーザーの中には、「目的」と「手段」の区別を誤解し、取締役会は「目的」のみに焦点を当て、経営陣は目的を達成するための「手段」に焦点を当てる必要があると厳密に責任を分離する必要があると考える人もいる。^{[13] [14]}この解釈は、ポリシーガバナンスモデルを詳細に読むことで裏付けられるものではない。カーバーは「取締役会はすべての責任を負っているため、手段についても責任を負う。したがって、取締役会は目的と手段の両方を管理しなければならないため、目的と手段を区別すること自体が取締役会の責任を免除するわけではない」と述べている。^[15]

関連する誤解は他にもある。カーバーのモデルに従う取締役会は、組織の活動の詳細な理解や監視に関与すべきではないという考え方である。^[14]この考え方は、カーバーが業務の詳細に過度に介入することに対して警告したことに基づいている。しかし、取締役会はすべての業務の詳細についてオーナーに説明責任を負い、したがって取締役会を管理しなければならないことはカーバーが明確にしている。問題は、これをどのように実践するかである。過度な介入を避ける方法として、カーバーは、期待の「ネストされたセット」を、より狭いポリシー言語で使用して、その意味をより正確に定義することを勧めている。「ある時点で、取締役会は言葉を絞り込み、それらの言葉のあらゆる合理的な解釈を受け入れることができるようになる。今、取締役会は委任の段階に達した」。^[15]

取締役会は組織全体、そのすべての運営に対する最終的な権限を持っているため、取締役会は権限の一部を CEO に「委譲」すると責任の主要な領域を無視することになるため、権限を委譲すべきではないと指摘する批評家もいます。この批判は、権限を CEO に付与する委譲は、すべての組織活動を管理する取締役会の責任の「放棄」になり得ると指摘しています。委譲は、適切な監督なしに行われると放棄になり得ます。意図した結果を確実に達成するための慎重な監視を伴う委譲は、取締役会に期待される「デューデリジェンス」の実行です。

さらに批判されるのは、一部の取締役会が自らの方針に従わないことに関するものです。取締役会のガバナンス プロセスと CEO との関係を導く方針に従うことは、取締役会が自らの権力に抑制と均衡を課す自己規律の行為です。これらの自己制限的な方針は、組織の成功を妨げる可能性のある取締役会の行動からスタッフを保護します。また、CEO と取締役会自体を個々の取締役の行動から保護します。取締役会は、自らの方針を無視しながら組織の最善の利益のために行動しているという誤った印象を与える可能性があり、その結果、気まぐれな行動の背後に正当性の「ベール」をまとうことになります。このような取締役会は、取締役会が行うべき本当の仕事から注意をそらします。結局のところ、取締役会が自らの方針に忠実であるかどうかは、取締役会自身が決定すべき問題です。カーバーは、ポリシー ガバナンスが「悪い取締役会を良い取締役会にする」ことはないと認める際に、この懸念を指摘しています。

• 最高ガバナンス責任者
• 最高統治責任者

ポリシー ガバナンスまたは Carver モデルの使用について言及している組織の一部:

• ジョン・カーバーとミリアム・カーバーのウェブサイト
• Govern for Impact（旧称：International Policy Governance Association）は、モデルの実践者およびコンサルタントのための非営利団体（501c3）です。
• さらなるポリシーガバナンスのリソースと情報
• Brown Dog Consulting によるポリシーガバナンスの紹介ビデオ。