上を管理することと下を管理すること

上位管理と下位管理は、中間管理職や監督者が上司や部下を効果的に扱う方法を詳述する管理の一部です。管理職に昇進すると、下位を管理する責任も追加されます。管理チームに責任を持ちながらチームを管理するという追加の責任があるため、管理者は上位または下位に効果的に影響を与えるために追加のスキルとトレーニングが必要です。大規模組織内の管理レベルは階層組織で構成され、上級、中級、下位の管理職が含まれます。^{[1] [2] [3] [4]}

上位と下位を効果的に管理することで、次のような成果が得られます。^{[5] [6] [7] [8]}

• プロモーション
• 就職情報
• 特別表彰
• 労働条件の改善
• 企業文化の向上
• 特別プロジェクトの機会
• 社内関係の改善

上司と部下をうまく管理するには、特定のスキルを活用する必要があります。これには以下が含まれます: ^{[9] [6] [10] [11]}

• 組織スキル- 優れた組織スキルがあれば、会社内のスタッフとリソースを適切に調整できます。
• コミュニケーションスキル- 仕事の割り当てに関連する要望やニーズを表現する能力により、明確で調整されたロードマップが設定され、誤解の可能性が減ります。
• 時間管理
• 動機付け- 効果的なマネージャーは、部下に影響を与え、部下に合わせて任務を調整するために、さまざまな種類の動機付けを使用することがよくあります。
• リーダーシップスキル- これらのスキルは、会社のニーズを理解して伝え、他の人が目標に向かって熱心に取り組むように促す能力を提供します。
• 行動の承認- 他者の行動と認識を認識することで、管理者は対立を解決し、ストレスを管理し、自分自身と他者を改善し、効率を高めることができます。
• 本物のリーダーシップ- 階層的な地位や部下に対する影響力に関係なく、誠実に行動する能力を表します。
• 異文化リーダーシップ- 文化がリーダーシップのスタイルに与える影響を理解する能力に関係します。
• 明確な期待を設定する- 明確な期待を設定し、必要なアクションを正確に声に出して伝えることで、誤解や期限の遅れのリスクを軽減できます。
• 一貫したフィードバック- フィードバックを求め、提供することで、パフォーマンスの再調整や仕事の成果の認識が確実に行われます。

• 制限を受け入れる- 制限を受け入れ、それを回避または回避する能力は、問題解決に役立つ重要なスキルです。

タークは、上司に忠実で献身的であること、上司の視点、議題、好みを理解すること、問題ではなく解決策を提示すること、そして自分自身の管理スタイルを理解することなど、上司を管理する上でのいくつかの異なるガイドラインを提案している。タークが提示するさまざまなガイドラインは、双方にとって重要な利益をもたらす。^[12]

キャリアグループは、「自分の仕事が上司の目標や組織のより広い目標のどこに当てはまるか理解する」ことを推奨しています。これは、部下の管理に加えて、自分のプロジェクトにも取り組む上司に当てはまります。上司がプロジェクトで直面する課題を考慮し、そのプロジェクトにもっと注意を払う必要がある場合は、支援するか、邪魔にならないようにすることが推奨されます。割り当てられた仕事をこなし、上司の仕事を支援できる人物として認められる立場に身を置くことは、自分のプロジェクトを主張するときに特に有益です。自分が達成したい仕事が会社の全体的な目標のどこに当てはまるかを把握することは、それらのプロジェクトの承認を得るためにも重要です。^[13]

バドウスキーによれば、上司をうまくマネジメントするには、上司の仕事を充実させるために、与えられた仕事以上のことをすることが必要だ。上司の仕事を楽にすることは、上司の仕事をやりやすくするだけでなく、上司は上司を自分や組織にとって貴重な資産とみなすようになる。^{[14] [15]}

覚えておくべきことは、「自分が雇われた仕事が何なのかを明確にし、それを実行すること」です。^[2]

マネージャーがどのようなコミュニケーションを好むか理解する。プライス氏は、マネージャーのコミュニケーションスタイルに訴えることを提案している。「マネージャーが電子メールによる最新情報よりも対面でのコミュニケーションを好む場合は、短いミーティングを設定してください。」マネージャーが受け入れやすい方法でコミュニケーションをとると、費やした時間がうまく活用されていると感じられ、生産性につながる。^[16]

ブラッドフォードは、権限のない部下が権限のある人に影響を与える可能性がある「上への影響力」という考え方を提唱している。^[17]

• 常にフィードバックを与え、決して受け取らない。管理者の視点からフィードバックを受け取り、分析し、適用することは、フィードバックを与えることと同じくらい重要です。従業員に自分のパフォーマンスを評価する機会を与えないと、自分の仕事を直接監督する人にとって自分の意見が重要であると感じられません。
• 従業員を細かく管理する。従業員の進捗状況を常にチェックするのは不快であり、双方にとって非生産的であることが判明する可能性があります。
• 柔軟性に欠ける。意思決定の際に、仕事以外で従業員に影響を与える状況を考慮しないと、従業員に不満が生じ、敵対的な職場環境が生まれます。
• チーム全体に対して責任を負わない。グループを管理する場合、失敗や成功はチームのリーダー/マネージャーの責任となるため、チームが失敗したときに責任を放棄することは良いリーダーシップとは言えません。
• 個人のモチベーションの欠如。人は上司の習慣に影響されます。仕事に対する否定的な態度は部下に伝わり、会社全体のモチベーションの低下につながる可能性があります。

• 従業員を刺激するためにやりがいのある仕事を提供する。従業員が仕事に刺激を受けると、何のメリットもない単調な仕事に比べて、積極的に仕事を完了しようとする動機が高まります。
• 従業員の意思決定をサポートする。従業員が下す意思決定を奨励しサポートすることで、自尊心が低く、同僚と同じことにやる気を持てない従業員のモチベーションを高めることができます。
• 従業員のスキルの指導と開発。時間をかけて周囲の人々のスキルを指導し開発することは、双方に利益をもたらします。つまり、一方はこれらのスキルを習得でき、もう一方はこれらのスキルを習得する機会が得られます。
• 良好な関係を奨励します。従業員同士が懸念事項や賛辞について声を上げるように奨励することで、不満が蓄積して仕事の遅れが生じることのない文化が促進されます。
• 対立を認識し、その原因に対処する。従業員の不満の根源を認識し、それが会社全体の問題になる前に解決に取り組むことで、職場の緊張が緩和され、従業員の士気を高めることができます。

ダウンをうまく管理するには、次のような特性が必要だと言われています。^[18]

• 組織力。優れた組織力があれば、会社内のスタッフとリソースを適切に調整できます。
• コミュニケーションスキル。従業員に対して希望やニーズを明確かつ協調的な方法で表現する能力により、誤解がなくなります。
• モチベーション。人によって必要なモチベーションの種類が異なることを理解し、それに応じて業務を調整するマネージャーは、特に効果的であることが証明されています。
• リーダーシップスキル。マネージャーとリーダーに必要なスキルは重なり合っており、どちらのスキルセットでも、自分と部下の間に相互の信頼と尊敬を築くことに重点が置かれています。
• 適切な管理スタイルを活用する。自分の管理スタイルを認識することで、従業員のモチベーションスタイルに合った方法でそれを活用できるようになります。
• 本物であること。ほとんどの大人は本物の人間を見分けることができ、信頼できる、頼りになる人間であれば尊敬を集めます。
• 安全な環境。誰もが自分自身と自分の仕事に満足できる職場文化を推進することで、全員に利益がもたらされます。
• 明確な期待を設定します。コミュニケーション スキルには明確な期待が伴います。何をいつ行う必要があるかを正確に声に出して伝えることで、誤解や、行わないことに対する言い訳の余地がほとんどなくなります。
• 一貫したフィードバック。従業員のパフォーマンスを継続的に報告することで、問題のある領域が習慣化する前に従業員と協力し、うまくいった仕事を分析して称賛することができます。フィードバックを受け取ることで、管理者も同様のメリットを得ることができます。
• 不完全さを受け入れる。限界を受け入れ、それを回避して取り組む能力は、困難な状況で問題を解決する方法を学ぶ上で役立つ重要なスキルです。

書籍

• ハーバードビジネスレビュー（2013）上司と部下を管理するHBRガイド
• ドブソン MS、ドブソン DS (2000) 『Managing Up!: 上司とのキャリアアップにつながる関係を築く 59 の方法』
• バルドーニ J (2010) 上司をリードする: 上司をマネジメントする巧妙な芸術
• ハーバードビジネススクール出版（2013年）「Managing Up: Expert Solutions to Everyday Challenges」
• Deblauwe T、Reilly P (2012) #MANAGING UP tweet Book01: 上司と効果的な関係を築くための 140 のヒント
• マトゥソン RC (2011) 突然の責任者: 上司を管理し、部下を管理し、あらゆる面で成功する
• スミュレン FW (2014) 『上司をマネジメントする方法と手段: あなたと上司の成功を助ける 50 の戦略』
• (1984) 上司と部下をマネジメントする: 上司と部下から望むものを引き出す、より良いマネージャーになる方法
• DuBrin、Andrew J.「リーダーシップ：研究結果、実践、スキル」Cengage Learning、2016 年。

ジャーナル記事

• Austin MJ (1989)。「マネジメントアップ：中間管理職とトップ管理職の関係構築」。社会福祉行政。12 (4): 29–46。doi :10.1300/J147v12n04_03 。
• Salmen SH、Hagen B、Patacky M (1986)。「人員削減の管理」。看護管理。17 (5): 33–36。PMID 3634970  。

• 幸せなマネージャーが上司を管理する - 「上司を管理する」8つの方法
• ブラッドフォード DL 職場で上司をどのように管理しますか?
• Guber P 2013年5月9日 「上司に圧倒されたときのマネジメント」