フォンコゼ

フォンコゼはハイチ最大のマイクロファイナンス機関であり、ハイチの貧困層（主に農村部の女性）にサービスを提供しており、全国に44の支店がある。^[1]

フォンコゼ

設立	1994
創設者	ジョセフ・フィリップ神父とアン・H・ヘイスティングス
タイプ	国内: 501(c)(3)、ハイチの非営利団体、ハイチ銀行
集中	貧困
位置	ポルトープランス、ハイチ ワシントン D.C.、アメリカ合衆国
サービスエリア	ハイチ
方法	マイクロファイナンス
収益（2016年）	2,784,685ドル[2]
経費（2016年）	2,841,131ドル[2]
Webサイト	詳しくはこちら

フォンコゼという名前は、ハイチのクレオール語「Fondasyon Kole Zepòl」^[3]の頭文字をとったもので、「肩を並べて支え合う財団」という意味です。その目標は、ハイチの人々が貧困から抜け出すために、金融サービスと開発サービスで支援することです。フォンコゼの開発プログラムには、成人教育、極貧緩和、そしてフォンコゼの既存顧客に新しいビジネスチャンスを創出すると同時に、全国の農村地域に切望されている健康製品、サービス、教育を提供する健康プログラムであるBoutik Santeが含まれます。フォンコゼは、その使命を達成するために協力している3つの組織で構成されています。^[4]

1. フォンコゼ財団：フォンコゼのマイクロファイナンス顧客や極貧家庭に健康教育^[6] 、識字能力やビジネススキル^[7]のトレーニングなどの開発サービス^[5]を提供するハイチの非営利団体。
2. フォンコゼ・ファイナンシャル・サービス：ハイチのマイクロファイナンス会社^[8]。経済的に自立した運営をしながら、家族や地域社会を貧困から救うという二重の目的を持っている。
3. Fonkoze USA は、ハイチのパートナーに米国内で技術、通信、資金調達のサポートを提供する 501(c)(3) 非営利団体です。

30 年近く前、ハイチは自由と平等を求める闘争の真っ只中にあった。民主的に選出された最初の大統領は亡命生活を送り、国は残忍な軍事政権に支配されていた。組織化された農村部と都市部の貧困層、つまり 80 年代後半から 90 年代前半にかけてハイチの民主主義のために精力的に活動した何百もの草の根組織は、特に弾圧の標的となった。この間、何千人もが殺害され、さらに多くの人が身を潜めたり、報復を常に恐れたりして暮らしていた。これが Fonkoze 設立の背景である。

スピリタン派の司祭でありフォンドワ農民協会の創設者であるジョセフ・フィリップ神父が率いる一団の指導者^[9]は、個人が政治的民主主義だけでなく経済的民主主義の機会も与えられるハイチを思い描いていた。彼らは、大統領のジャン・ベルトラン・アリスティドが間もなく権力に復帰し、軍事政権が去るだろうと確信していた。フィリップ神父は、歴史的な政治的変化をもたらすために組織された強力な草の根運動は、ハイチの貧困層のために経済的変化をもたらすためにも活用できると認識していた。

彼の主な懸念は、ハイチの貧困層の大多数が政治的に自分たちを組織する方法は知っていたものの、経済的に自分たちを組織する方法をまったく知らなかったということだった。たとえ国民が大統領を誰が務めるかはコントロールできたとしても、経済を誰が支配するかはコントロールできなかった。貧困層は、自分たちの生活と国を根本から再建するために必要な銀行や金融サービスへのアクセスを許されなかった。

担保がなく、銀行取引額も少なく、読み書きもできない貧しい農民や「ティ・マチャン」（女性の露天商）は、商業銀行では歓迎されませんでした。たとえば、コーヒー協同組合は、輸出用のコーヒー豆を購入して加工するための十分な融資を受けることができず、ティ・マチャンは商品を補充して事業規模を拡大するための少額の融資を受けることができませんでした。政治権力を得るために組織化した貧しい人々は、今度は自分たち自身の銀行と呼べる銀行を作るために組織化する必要があったのです。^[9]

1994年、フォンコゼの創設者である約32名の草の根リーダーが活動を開始するための公式文書を作成し、1995年にフォンコゼ（Fondasyon Kole Zepòl、肩を並べる財団）はハイチの法律に基づいて財団として正式に認められました。^[10]

1996 年の春、フォンコゼはマイアミで会議を開催し、マイクロクレジットの実践者、ハイチ系アメリカ人、ハイチの支援者を集めてフォンコゼの立ち上げ方について話し合いました。会議はマイアミで開催され、多くのハイチ コミュニティの代表者が出席しました。会議での主な議題の 1 つは、フォンコゼの活動に資金を提供する方法でした。銀行と同じように、フォンコゼは人々が組織に預けた貯蓄から融資を賄うべきだと主張する人もいました。しかし、貧しい人々の貯蓄を危険にさらすのは正しくなく、融資の需要はフォンコゼが調達できる貯蓄よりも必然的に大きくなると主張する人もいました。

会議のゲストスピーカーの何人かは、パートナー組織を通じて融資ポートフォリオの資金を受け取ってマイクロクレジットを提供している、同様の考えを持つ組織について参加者に話しました。会議の参加者は、自分たちにも同じことができるかもしれないと考え、Fonkoze が生まれました。

1996 年秋、ワシントン ハイチ事務所の理事リー カーターが Fonkoze USA の事務局長に就任することに同意し、1997 年 1 月に Fonkoze USA は設立理事会を開催しました。理事会のメンバーには数名のハイチ人のほか、エルサルバドル人、メキシコ人、アフリカ系アメリカ人も含まれていました。コミュニティ オーガナイザー、弁護士、宗教家、教授、エンジニア、銀行家も含まれていました。

Fonkoze USA は、寄付金や投資 (融資) 資金を集め、ハイチにおけるパートナーの活動について米国で一般の認識を高め、パートナーに技術支援を提供するという使命を持って設立されました。Fonkoze は、Fonkoze の努力によって集められた融資や助成金の主な受取人となることが合意されました。ニューヨークの Arnold and Porter が Fonkoze USA の最初の無償法律顧問となり、組織体制が整えられました。

フォンコゼUSAは独自の開示文書「ハイチの民主経済のための債券」を作成しました。これらの債券は、ハイチでのフォンコゼの融資基金に資金を提供するために、米国中の個人や組織に「販売」されました。基本的に、個人や組織は誰でも、融資基金の資金（最低1,000ドル）を0〜4％の利子でフォンコゼUSAに貸し出すことができました。その後、フォンコゼUSAはこれらの資金をフォンコゼに再貸し付け、フォンコゼは連帯グループ貸付^{[11]方式を使用してハイチの}ティ・マチャンに再貸し付けました。ローンの満期時に、投資家は利子付きでローンの全額を受け取るか、ハイチでの継続的な活動のためにローンを更新するかを選択できました。

ハイチでは、フォンコゼは融資だけに専念していたわけではありません。ジョセフ神父は、ハイチの組織化された貧困層に幅広い銀行サービスを提供するだけでなく、貧困層の非識字やビジネススキルの欠如という問題に取り組むことを決意していました。フォンコゼは、貧困層に経済発展を成功させるために必要な、そして当然得るべきすべてのツールを与えるという決意を揺るぎなく貫いていました。

フォンコゼは、長年にわたる成功は、寄付者、パートナー、顧客、従業員の団結によるものだと考えています。これがフォンコゼの成功の基盤です。この団結と成功への意欲を武器に、フォンコゼ一家は設立当初から驚異的な成長を遂げました。同組織は、国中、特に最も貧しく弱い立場の人々が住む田舎で本当に影響力を発揮するには、ハイチの各県に迅速に支部を開設する必要があると強く信じていました。この必要性と釣り合いが取れていたのは、フォンコゼが迅速に資金を集めるために必要なネットワークを構築し、融資基金への投資を集めるための法的構造を構築するのに要した時間の長さでした。最終的に、2 つの道筋は一致するようになりました。

1998 年の冬にフォンコゼがハイチの民主経済のための債券を初めて提供してから、融資基金は急速に成長し始めました。リー・カーターは乳がんと診断されましたが、回復中も働き続けました。宗教的なオルタナティブ投資家と全米の関心のある人々のネットワークに支えられ、融資基金は 1998 年までに 50 万ドル以上に達しました。フォンコゼは同年末までに 15 の支社を開設しました。個人や団体からフォンコゼ USA やハイチのフォンコゼに直接寄付が寄せられ始めました。これらはフォンコゼ自身の金融活動ではまだ賄えない費用や教育プログラムに充てられました。

1998 年までに、Fonkoze は次のような強力なプログラムと活動を展開しました。

• 事業拡大のための連帯グループのマイクロクレジット融資。
• 小規模な零細起業家または成長中の中小企業に対する事業開発ローン。
• 送金サービス。
• 通貨両替サービス
• 多面的な貯蓄プログラム。
• 海外での従業員研修プログラム
• 読み書きとビジネススキルのトレーニング

1998 年末、フォンコゼには 645 の加盟組織、5,134 の普通預金口座、総預金額 9,878,735 グールド (約 600,000 米ドル)、2,607 のグループ借り手、総貸付残高 7,038,578 グールド (約 426,580 米ドル) がありました。フォンコゼには 15 の支店、101 人の従業員がいました。重要な寄付者や投資家に加えて、フォンコゼは初期の発展において、アーノルド & ポーター、フェアフィールド大学ビジネススクール、デュケスク大学、シティ ナショナル バンク オブ ニュージャージーなど、献身的なパートナーを得ることができました。現物による技術支援は、フォンコゼのスタッフが直面していた学習ギャップを克服し、貧困層に専門的で質の高い金融サービスを提供できるようにするための鍵となりました。

専門化と成長は 1998 年、1999 年、そして 2000 年を通じて継続しました。しかし、フォンコゼが新世紀を迎えると、新たな道が必要であることが明らかになりました。フォンコゼが利用してきた資金調達メカニズム (海外からの低金利ローンや寄付) は、グールドがもはや安定していないという単純な理由で、もはや実行可能な長期戦略ではないように思われました。フォンコゼはドルで借り入れ、グールドで貸し出していました。2000 年以降、グールドが急速に下落し始めると、ドルでのローン返済時にグールドの価値がなくなり、フォンコゼの返済能力が不足することは明らかでした。金融以外のサービスのための資金調達も課題でした。

組織は長い道のりを歩んできましたが、フォンコゼの持続可能という夢は（少なくとも金融サービス業務に関しては）常に手の届かないところにあるようでした。金融機関を収益性の高いものにするために必要な規模に達するには、資本が足りなかったのです。15 の支店網を持つフォンコゼの能力は明らかに資本基盤を上回っており、資本基盤は 100% 負債で構成されていました。別の資金調達戦略を考案する必要がありました。

発展途上国全体の他の財団やマイクロクレジット機関も、フォンコゼと同じジレンマを抱えていました。ブラジルの Prodem、バングラデシュのグラミン銀行、フィリピンの CARD はいずれも、それぞれの国で財団または非営利団体として始まったものの、本格的なマイクロクレジット商業銀行へと移行しました。フォンコゼが開発モデルを研究し始めると、どのケースでも組織は持続可能性、規模、資本という同じ課題に直面していることが分かりました。

ちょうどその頃、フォンコゼUSAの主要寄付者でありウォール街の投資銀行家でもあるゴードン・マコーミックが、フォンコゼの将来を形作るチームの一員として積極的に参加した。彼とアンはともに、ハイチの貧困問題に取り組むには民間資本を利用できると考えていた。2人は協力して、組織が成長できる強固な財政基盤を築くには何が必要かを積極的にイメージすることで、まさにその実現に着手した。1つ明らかなことは、フォンコゼが事業を展開している地域社会で貯蓄を動員するのに苦労していないということだった。1996年以来、貯蓄額は毎年2倍以上に増え、2000年末にはほぼ200万ドルに達した。商業銀行の免許があれば、フォンコゼはそれらの預金を融資に利用できる。これに海外からさらに200～300万ドルの資本を追加できれば、フォンコゼは規模を拡大するための安定した基盤を得ることができるだろう。

この調査の初期段階では、ゴードン、アン、および Fonkoze USA の他の理事会メンバーは、弁護士 (米国とカナダの両方)、援助機関、および Development Alternatives, Inc. の国際マイクロファイナンス コンサルタントと協議しました。組織がビジョンを表明し、それをより広いコミュニティに提示する第一歩を踏み出そうとしたまさにそのとき、組織内の暴力的な勢力が Fonkoze に襲い掛かりました。

2000 年 9 月 6 日、ハイチ国家警察の制服を着た 10 人の男の集団がフォンコゼの玄関にやって来た。フォンコゼの銃所持許可証を確認するという口実で、彼らは建物に侵入した。男たちは銃を突きつけて従業員全員を床に押し倒し、中央金庫から比較的少額の現金を奪った。立ち去る前に、男たちはフォンコゼの長年の従業員であるアモス・ジャ​​ンノの名前を呼んで尋ね、彼を盗んだ車の後部座席に押し込んだ。車が走り去る中、フォンコゼの従業員たちは男たちがアモスを残酷に殴打するのを痛々しく目撃した。

2 日後、フォンコゼは電話を受けました。その電話の相手は、「アンに伝えてください。フォンコゼを閉鎖しなければ、エイモスを解放しません」と言いました。攻撃の目的は金銭だけではないことがすぐに明らかになりました。フォンコゼという組織を脅迫し、さらには破壊することだったのです。組織は常に目立たず、静かに中立的に活動していましたが、フォンコゼの成功をまったく喜ばない人がいました。フォンコゼ USA とフォンコゼ ハイチはすぐに目立たない立場を破り、「大きな声を上げ」始めました。

ハイチでは、アンとリーはポルトープランス全域の近隣地区に報奨金のチラシを貼り、ラジオ局に出向いてエイモスの誘拐を放送した。米国では、フォンコゼがハイチ政府に襲撃と誘拐の徹底的な調査を迫る国際キャンペーンを組織した。世界中から1,000通以上のファックスがハイチ大統領と警察署長に送られた。ハイチの有名新聞3紙には、徹底的な調査を求め、フォンコゼへの支援と連帯を表明する全面広告が掲載され、100を超える国際組織が署名した。悲しいことに、3週間後、拷問を受けたエイモス・ジャ​​ンノの遺体がフォンコゼのスタッフであるアレクサンドル・ヘクターによって中央遺体安置所で発見された。

アモスは妻と生後 4 か月の息子を残してこの世を去った。国立大聖堂は追悼式に集まった会葬者で満員となり、正面には「アモス、この国で、農民や若者、ティマチャンのために尽力してくれてありがとう」と書かれた横断幕がはためいた。捜査が行き詰まる中、フォンコゼは活動を続けた。フォンコゼのスタッフがどうやって勇気を出して活動を続けることができたのかと聞かれると、アンは「アモスはフォンコゼのために命を捧げた。私たちには前進するしかない」と答えた。さらに強い決意と、顧客や支援者からのさらなる連帯感を得て、フォンコゼはまさにそれを実行した。不安定な情勢、ハイチ グールドの切り下げ、続く政情不安など、仕事に対する信じられないほどの困難に直面しながらも、フォンコゼはアモスを偲んで成長し、専門性を高め、強くなっていった。

2000年末までに、フォンコゼには972の加盟組織、13,260の貯蓄口座、総預金額38,646,349グールド（約170万米ドル）、4,794のグループ借り手、総貸付残高21,135,636グールド（約100万米ドル）があった。2010年以降、フォンコゼには41の支店、750人以上の従業員、45,000人の融資顧客、20万人の貯蓄者がいる。^[12]

フォンコゼがハイチや世界中の他のマイクロファイナンス機関から真剣に学び始め、より大規模なマイクロファイナンス コミュニティ内で知られるようになったのも、この時期でした。1999 年秋、フォンコゼはマイクロスタート助成金受給者になるために国連開発計画 (UNDP) に申請書を提出しました。2000 年夏、フォンコゼは助成金を獲得し、規模を拡大できる持続可能な機関になる可能性があると見なされた 4 つのマイクロファイナンス機関の 1 つとなりました。助成金には、フリーダム フロム ハンガーからの資金と技術支援の両方が伴いました。

ほぼ同時期に、フォンコゼは、ハイチで運営されているマイクロファイナンス機関に技術支援を提供する米国国際開発庁の資金提供組織である Development Alternatives, Inc. と提携しました。グラミン財団も、この組織の技術支援提供者の 1 つとなりました。つまり、約 2 年の間に、フォンコゼはマイクロファイナンス部門で非常によく知られるようになり、農村部へのマイクロファイナンス サービスの提供で国際的な評価を得始めました。その結果、2003 年 12 月、フォンコゼは CGAP Pro-Poor Innovation Award を受賞しました。この賞は、送金サービスに対して 300 の応募の中から選ばれた 5 つの機関の 1 つでした。

最終的な「商業化」を見据えて、組織は決意を持って体制を整え始めました。ローン ポートフォリオは最高のパフォーマンスを発揮しました。これには、膨大な再編成と、フォンコゼの従業員と顧客に対するトレーニングが必要でした。この移行の鍵となったのは、当時クレジット担当ディレクターだったロブ バーガー氏と、10 か月間フォンコゼに出向していたグラミン銀行のシニア マネージャー、サラム氏の 2 人組でした。2 人はフォンコゼの連帯グループをすべてクレジット センターに再編成しました。センターは 6 ～ 10 の連帯グループの女性で構成され、ネットワークを構築し、クレジットとトレーニングを受け、貯蓄口座を開設し、ローンを返済するために一斉に集まります。その年、フォンコゼはマイクロクレジット ポートフォリオの質と量を劇的に改善しました。1 日を超える延滞が大幅に減少しました (平均 20% から平均 2%)。30 日を超えるリスクのあるポートフォリオも 2% に減少しました。ローン間の待機時間も短縮されました。償却額は年間 4% 未満に留まりました。その後、2002 年 6 月から 2002 年 12 月までの 6 か月間で、ポートフォリオは 50% 増加しました。

Fonkoze は、情報技術の全面的な見直しも行いました。Fonkoze の経営における最大の問題の 1 つは、ハイチの通信および道路インフラが貧弱なため、現場から管理情報を取得するのに時間がかかることでした。Doen Foundation、Raskob Foundation、DAI/FINNET など、多くのパートナーの支援を得て、Fonkoze は情報処理を大幅に改善できると期待される銀行ソフトウェアを購入しました。さらに、プライベート仮想ネットワークを介して支店をリンクし始めました。これは、組織が「ノート PC による銀行業務」からコンピューター システムに移行したため、大きな改善でした。

この機関の「商業化」のための私募は成功した。Fonkoze (Fondasyon Kole Zepòl) から収益を生み出すライン項目を分離し、Fonkoze Financial Services ( Sèvis Finansye Fonkoze、SAまたは SFF) を設立するために、米国とオランダで 200 万ドルの自己資本の目標が設定され、調達された。ハイチ中央銀行が Fonkoze の商業銀行ライセンスの申請を承認することは決してないことが明らかになったため、Fonkoze Financial Services は社会的使命を持つ非銀行の営利金融サービス機関として運営を続けた。ハイチ政府と中央銀行は、Fonkoze のようなマイクロファイナンス機関にどのようなライセンスが適切かを検討し始め、法案の草案作成を開始した。

フォンコゼと呼ばれる運動は、3 つの別々の組織に発展し、3 つの別々の理事会、3 つの別々のスタッフ、そして 1 つの全体的な使命、つまりハイチの貧困をなくすことを掲げていました。最初の創設組織であるフォンコゼ財団 (Fondasyon Kole Zepòl) は、小規模なインキュベーション支部とその他の開発サービスを引き続き管理していました。フォンコゼ USA は、フォンコゼ財団のために寄付金と投資金を集め続けました。フォンコゼ金融サービスは、金融サービスとアクセスのみを提供していました。

フォンコゼ・ファイナンシャル・サービスが非銀行金融機関として持続可能性に向けて取り組み始めたのと同時に、フォンコゼ財団も拡大していった。識字能力^[6]とビジネススキル研修^{[7]に加え、生殖に関する健康[13]}、女性と子どもの権利、環境保護に関する教育モジュールが追加された。社会パフォーマンス監視が新たな焦点と部門となった。農村部における栄養失調の問題が深刻化していることに衝撃を受けたフォンコゼ財団は、栄養失調を検出してビタミンを配布するプログラムを開始した。しかし、最も重要なのは、フォンコゼ財団が（最初はアン・ヘイスティングのリーダーシップの下、その後はカリーヌ・ローネンのリーダーシップの下）「極貧層」向けのプログラム「Chemen Lavi Miyò（より良い生活への道）」を開始したことだ。

Chemen Lavi Miyò (CLM) ^[14]は、ハイチの最貧困女性たちが極度の貧困から自立し、将来の希望とビジョンを持てるよう力づけました。CLM の新メンバーは、ハイチで最も極度の貧困状態にある農村社会の片隅で暮らしていました。彼女たちは 1 日 1 ドル未満で暮らし、複数の子どもを持ち、資産も医療も受けられず、安定した食料の入手先もなく慢性的な飢餓に苦しんでいました。フォンコゼは、そのような極度の貧困状態にある女性が、フォンコゼの貧困脱出階段の第一歩を踏み出すための集中的なサポートと指導を必要としていることを認識しました。BRAC の卒業モデルに基づき、フォンコゼの CLM プログラムでは、特別に訓練されたケース マネージャーが CLM メンバーと 18 か月間の集中的なプロセスを通じて協力し、メンバーが自分と家族のより良い生活を築くために必要な自信とスキルを身に付けられるよう支援しました。

まず、CLM は各メンバーに、頑丈な屋根、安定した床、トイレを備えた 9×9 メートルの家を建てるための資材と、浄水器を提供しました。また、収入を得るために、さまざまな種類の家畜や商品を育てて売るなど、2 つの活動から選択することができました。また、各メンバーは、立ち上げたばかりのビジネスが成長するまでの間、少額の現金給付と、パートナーズ イン ヘルスのハイチの姉妹組織である Zanmi Lasante と提携して無料の医療を受けました。しかし、CLM のケース マネージャーは、プログラムの中心であり続けました。ケース マネージャーは、ハイチの最も遠隔地にいる女性たちのもとにたどり着くために、しばしば一晩滞在し、何時間もハイキングする必要がありました。訪問中、CLM のケース マネージャーは、各メンバーに自信をつけるためのトレーニング、企業管理、ライフ スキルのトレーニングを提供しました。また、各女性がプロセスを通じて直面する独自の課題をうまく乗り越え、前進する中で将来の計画を立てるのを手伝います。その見返りとして、女性たちは成功するために懸命に働き、決意と忍耐力を発揮します。平均して、CLM メンバーの 96% がプログラムを正常に完了し、人生を変えています。

2018年12月現在、フォンコゼはハイチ中央高原の8,000人以上の女性とその家族と肩を並べて、極度の貧困から脱出できるよう支援してきました。フォンコゼの貧困脱出階段の第一歩を踏み出すためのリソースと励ましにより、^[15]ハイチの最貧困層の女性たちは、自分と家族を貧困から脱出させる献身と能力を発揮しました。

アン・ヘイスティングスは1996年から2009年までフォンコゼの取締役を務めた。^[12]フォンコゼ金融サービスの取締役会は2009年にアン・ヘイスティングスにCEO就任を依頼し、フォンコゼ財団はカリーヌ・ローネン博士を新しい取締役兼リーダーに迎えた。2009年までに、フォンコゼ財団とフォンコゼ金融サービスは2004年と2008年の壊滅的なゴナイーブ洪水^[16]を乗り越え、750人以上の従業員を雇用し、20万人近くの貯蓄貸付顧客にサービスを提供し、さらに数万人の生活に影響を与えた。

ゴウドウ

2010 年 1 月 12 日、フォンコゼの全幹部がポルトープランスの中央事務所に集まり、今後の 1 年について話し合いました。特に、残りの資金 (2008 年のハリケーンや熱帯暴風雨の際に US-AID とフォンコゼが資金提供した救援金を受けた顧客から返済された資金) を評価していました。アンは、フォンコゼが顧客を必ず襲う災害から守る方法を見つけることができるかどうかに非常に興味を持っていました。彼女は US-AID と交渉し、2008 年にハリケーン クレジットとして付与された 200 万ドルを何らかの大災害保険プランの開始に活用しました。その日の午後 4 時 53 分、マグニチュード 7.0 の地震がハイチを襲いました。ハイチ人は、地震中に地面が引き起こした喉の奥から響く音をまねて、 この地震を「グドゥ グドゥ」と呼びました。

その日、22万人から31万6千人が亡くなったと推定されています。30万人が負傷し、150万人が避難しました。フォンコゼのインフラ、スタッフ、顧客も地震で前例のない損失を被りました。フォンコゼの41支店のうち10支店が倒壊または深刻な被害を受け、450人以上の従業員が家に深刻な被害を受けたり家を失ったりし、フォンコゼの従業員5人が亡くなりました。同社の顧客は麻痺するような損失に耐え、1万9千人以上が地震で家や職場、またはその両方を流され、その後数日間も崩壊し続けました。地震で資産を失わなかった顧客の多くは、資産を失った多くの人々と知り合いであり、彼らは一夜にして、地震後の数週間にハイチの田舎に移住した50万人を超える都市難民の一部のホストファミリーになりました。

Fonkoze とそのパートナーは、 Kore Fanmi Fonkoze (Fonkoze ファミリー強化プログラム) プログラムを通じて、次の重要な成果を達成しました。

• 19,811人のFonkozeクライアントに一時金を配布し、合計89,150人の家族（1家族あたり平均4.5人）が恩恵を受けました。
• 1月12日にローンを保有していた10,445人の適格会員のローン残高をキャンセルしました。
• 事業の資本増強を希望する被災者に対し、10,993件の新規融資を実行した。
• レオガンの527人のクライアントに災害への備えとリスク軽減戦略について教育しました。
• ホストファミリーとして働く9,637人のクライアントに、ゲストを受け入れる際の経済的負担を軽減するための一時的な現金助成金を提供し、リクエストした4,576人のクライアントに新規ローンを提供しました。

その後数か月で、Fonkoze はクライアント向けマイクロ災害保険プランであるKore W (Reinforce You) を開始しました。すべてのクライアントが参加する必要がありました。Fonkoze は避けられない災害からクライアントを保護する方法を見つけようと最善を尽くしましたが、Kore W は 2 年間の運営で失敗しました。クライアントの保険に対する受け入れと理解、ビジネスの実現可能性、Fonkoze Financial Service の財務状況など、さまざまな理由により、Kore Wは終了しました。

2012年、フォンコゼのビデオ「Solid Women」は、 2010年の地震後にフォンコゼのマイクロローンを利用してコミュニティの再建に成功した5人のハイチ人女性のストーリーでドゥ・グッダー賞を受賞した。^[17]

2013 年 3 月、アン・ヘイスティングスはハイチで 17 年間勤務した後、休職し、フォンコゼ ファイナンシャル サービスの取締役会は、新しい CEO の任命に関する決定が行われる間、日常業務を監督するために CFO、COO (元内部監査責任者)、および CIO で構成される管理チームを任命しました。

経営委員会は、フォンコゼ金融サービスの財務状況を考慮し、次の会計年度の取り組みを組織の中核事業の強化に重点を置くことを決定しました。フォンコゼ金融サービスとフォンコゼファミリーの組織全体の新たな焦点は、組織と使命の長期的な存続可能性に向けられるようになりました。組織ファミリーとしての新たな協力の焦点は、2012年の春から構築されてきました。設立以来、フォンコゼファミリーは大きく成長し、何十万人ものハイチ人を貧困から救い出す力を与えてきました。^[18]

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