Loading article…
国防将校人事管理法（DOPMA）（公法96-513）は、 1980年に制定された米国連邦法であり、米国軍全体で将校人事管理を初めて標準化した。この法律は、各軍種に認められる野戦級将校の数の上限を定め、昇進に関する統一規則を作成し、将校の除隊と退職に関する規則を成文化した。[ 1 ]
DOPMAは、安定した予測可能なキャリアパスを確立し、民間企業と比較して比較的短いキャリアを制度化し、軍に「昇進か除隊か」の人事管理戦略（昇進選考に不合格となった将校は除隊となる）を採用することを義務付けた。[ 2 ]この法律は多くの目的を達成したが、その多くの条項と結果については依然として議論の的となっている。[ 3 ] : 16–23
第二次世界大戦前、陸軍と海軍では将校の昇進と維持に関して異なる方針が取られていた。陸軍は在職期間に基づく年功序列制度を採用しており、昇進は次の上位階級に空席がある場合にのみ行われた。議会が陸軍将校団の規模に制限を設けたこと、極めて低い離職率（辞任、退職、解雇）に加え、1920年の国防法で廃止された条項によって中級階級に年齢超過の将校が集中したことが、戦間期の昇進の大きな停滞を引き起こした。1941年7月、陸軍参謀総長ジョージ・C・マーシャル将軍は、議会から非効率な正規軍将校を現役から外す許可を得て、より厳格な陸軍規則を用いて年齢超過、健康状態不良、または職業的に不適格な将校を選別し、下級将校のための空席を増やした。
第二次世界大戦中、陸軍では中佐までの昇進は分散化され、現場の指揮官に委任された。これは、1916年に初めて「昇進か除隊か」制度を導入した海軍とは対照的であった。海軍はまた、中央集権的な選抜制度を導入し、第二次世界大戦中もそれを維持した。[ 2 ]
第二次世界大戦後、議会は、陸軍と海軍（後に空軍）の間で将校管理に関する「統一」規則を作成すること、「若く活力のある」将校団を促進すること、必要に応じて迅速に再動員できる能力を維持することという、3つの（時には相反する）目的に対処しようとする法案を起草した。[ 4 ] 1947年、議会は陸軍と海軍の将校管理法を統合して将校人事法（OPA）とした。陸軍（特にドワイト・アイゼンハワー将軍）の奨励により、OPAは「昇進か退役か」のシステムを軍全体に拡大し、将校は通常任官年を基準としたコホートに基づいて定められた時期に昇進委員会に出頭することを義務付けた。OPAはまた、陸軍将校を特定の「兵科」に任命する慣行を廃止し、陸軍が人員を異なる機能に移動させ、組織設計を変更する権限を拡大した。OPAはまた、各軍が任官後20年で自主退職を認めることも認めた。[ 5 ]
OPAが再動員能力を重視したことで、軍隊の構成は劇的に変化した。1945年には、下士官兵208人につき約1人の上級将校がいたが、1950年には、下士官兵78人につき約1人の上級将校がいた。[ 6 ]この増加に対応して、議会は1954年に将校階級制限法（OGLA）を可決し、陸軍、海兵隊、海軍、空軍の階級表を定め、少佐（および海軍相当）以上の階級で勤務できる将校の割合を制限した。OGLAはまた、将校が最低退職資格基準を満たした時点で大量に退役するのではないかという懸念から、上級将校の20年時点での自主退職の数を制限した。退職制限は、軍が議会に対し、職業将校の大多数が30年まで勤務することを選択するだろうと保証したため、後に撤廃された。[ 7 ]
1970年代までに、議会はOPAとOGLAを統合し、将校管理に関するその他の法律を明確化することを望んでいた。サム・ナン上院議員によって提出されたDOPMAは、OPAとOGLAの両方の多くの条項を組み合わせた。DOPMAは「スライド式」等級表を確立し、人員削減期間中に比較的多くの現場級将校を認めた。これにより、成長期には昇進の機会が大幅に増加するが、人員削減期にはわずかに減少する。[ 2 ]
DOPMAの「システム」では、通常、次の階級に昇進する機会が2回与えられます。将校は通常、任官した年を基準にグループごとに選考委員会に出頭します。大多数の将校は「ゾーン内」（または「プライマリーゾーン」）で昇進します。選考されなかった将校は、通常1年後に開催される次の委員会に出頭します。この2回目の委員会で昇進が認められた将校は、「ゾーン上」で昇進したとみなされます。「ゾーン上」で昇進が認められなかった将校（つまり、 2回連続で委員会から昇進を拒否された将校）は、軍を離れるか、資格があれば退職するか、例外的に現在の階級で退職まで勤務を続けることができますが、二度と昇進の対象とはなりません。軍の裁量により、少数の昇進は、グループより1年または2年早く昇進する優秀な将校（「ゾーン下」）に与えられる場合があります。[ 8 ]
議会は、「適任」の将校（一次選抜ゾーンで選ばれた者）が、現在の階級での勤務期間と累積勤務年数に基づいて定められた期間内に昇進することを望んでいた。DOPMAには明記されていないが、国防総省の方針では、生存者グループの割合として次の階級への選抜目標が設定されている。[ 9 ]望ましい昇進率とサービス委員会の結果の報告要件は、国防総省によって定期的に公表されている。[ 10 ]現在の昇進ガイドラインは以下のとおりである。[ 11 ]
DOPMAは「一般」将校に適用されるように設計されており、軍事弁護士、医師、看護師、その他の専門家には特別な例外が設けられています。こうした将校は、慣習的な要件に基づいて、大きく異なる方法で管理される傾向があります。[ 12 ]
DOPMA は、相反する人事目標のバランスを取ろうと試みましたが、結果はまちまちでした。DOPMA は、統一的な昇進結果の創出、各軍種におけるキャリア期間の標準化、および部隊に対する上級将校の割合の規制という議会の目標を達成しました。また、将校がいつ昇進資格を得られるかについて、合理的で予測可能な期待を生み出しました。しかし、意図しない影響もありました。この法律は、高い離職率、頻繁な異動、比較的短いキャリアをもたらすシステムを作り出したとして批判されています。[ 13 ] DOPMA の根底にあるいくつかの前提は誤りであることが判明しました。たとえば、ほとんどの職業将校が 30 年のキャリアを選択するという各軍の予測は、現実よりも楽観的でした。1990 年までに、平均的な将校は 46 歳で 24 年間の勤務を経て退職しました。[ 14 ] DOPMA は実施も困難であることが判明しました。発足以来、各軍は人員削減と人員増加を管理するために、DOPMA 等級表の主要条項の停止を繰り返し求めてきました。[ 4 ]
法律の制定以来、状況が変化したため改革が必要だと考える人もいる。[ 3 ] 昇進制度は予測可能だが、優秀な人材に報奨を与え、管理する柔軟性が軍にはほとんどない。[ 15 ]著述家で経済学者のティム・ケインによれば、DOPMAは「このエコシステムにおけるあらゆる悪の根源」であり、軍を個人の功績よりも年功序列を重んじる制度に縛り付けている。ケインは、結果として生じる柔軟性の欠如が、将校が自分のキャリアをほとんどコントロールできないため、将校団の膨大な離職率を引き起こしていると主張しているが、改革に向けた数々の努力にもかかわらず、それは存続している。[ 16 ]おそらく最も物議を醸している条項は、「昇進か解雇か」政策だろう。法案の提案者であるナンでさえ、将校を無理やり昇進させ、不必要に他の将校を解雇するのは無駄に費用がかかると主張した。しかし、国防総省と下院はこれらの条項を含めることを主張した。[ 17 ]議会に勧告されている DOPMA のその他の変更には、「昇進か残留か」人事方針の採用、准士官の活用拡大、「ライン」カテゴリーで管理される士官の技能数の削減などがある。[ 18 ]
DOPMAはまた、現役勤務中の正規将校と予備役将校の区別を撤廃した。正規将校はもはや任期がなく、将来の人員削減（RIF）による現役勤務からの除隊の対象となった。しかし、以前に任官した正規将校が退職前に辞任した場合、辞任に対する数々の罰則が依然として課せられた。例えば、退職後180日間は政府の職に就く資格がないこと、無期限の予備役将校としての任官を受け入れなければならないことなどである。現役勤務中の予備役将校は、罰則を受けることなく現役勤務からの除隊を申請するだけで済んだ。