Loading article…
Baumax AG（独自の綴り：bauMax）は、オーストリアのホームセンターチェーンでした。1976年にカールハインツ・エスル・シニアによってクロスターノイブルク市で設立され、オーストリアと中央ヨーロッパおよび東ヨーロッパのいくつかの国で150以上の店舗を運営していました。2010年には、同社は9,000人以上の従業員を抱え、年間11億3,000万ユーロの収益を上げていました。同社は世界金融危機中に財政難に陥り、最終的に2015/16年に債権者によって解体されました。[ 3 ]
1958年、ケルンテン州の食品卸売業者の息子であるカールハインツ・エスル・シニアは、アメリカのスーパーマーケットのセルフサービス方式を学ぶためにニューヨーク市へ行った。帰国後、彼は義父の建築資材事業を1976年までにセルフサービス方式に転換することを決意した。このコンセプトは成功を収め、1980年代半ばには同社はオーストリアで圧倒的な市場リーダーとなった。[ 3 ]
鉄のカーテン崩壊直後、エッスル氏は旧東側諸国の崩れかけた建物の外観を目の当たりにし、建築資材の巨大な新市場を発見したことに気づきました。1992年には既に旧チェコスロバキアに最初の店舗がオープンしました。その後20年以内に、スロベニア、ハンガリー、ルーマニア、ブルガリア、クロアチア、トルコに50以上の店舗が新たに建設されました。2010年までに、バウマックスは9か国で160店舗を運営し、9,000人以上の従業員を抱えるようになりました。[ 3 ]
1999年、カールハインツの息子マルティン・エスルがCEOに就任したが、カールハインツは依然として日常業務に深く関与し、ほとんどの経営判断を下していた。カールハインツ・エスルがこれほど大規模な事業を適切に運営する能力に欠けていることが明らかになったため、この体制は特に問題となった。さらに、彼はほとんどどんな提案にも耳を貸さず、経営陣を全く信用していなかった。[ 3 ]
2000年代初頭までに競合他社が追いついてきたため、Baumaxの利益率は低下した。同社は事業拡大計画のための資金不足に直面し、その不足分は銀行からの多額の融資で補われるようになった。世界経済が大不況に見舞われ、多くの市場で売上が減少したため、同社は財政難に陥った。[ 3 ] 2011年、Baumaxグループは5,720万ユーロの損失を出し、翌年にはさらに1億2,600万ユーロの損失を出した。[ 4 ]当時、債権者は取締役会に会社の立て直し計画を策定するよう迫り、その内容は2014年までに一般に公開された。
これらの文書によると、バウマックス・グループは10億ユーロ以上の負債を抱え、3店舗に1店舗が純損失を出しており、多くの場合、大幅な改善の見込みはなかった。特に、多くの海外子会社は損益分岐点に達するまで何年も損失を出し続けなければならなかっただろう。適切な対策を講じなければ、同社は2014年初頭までに破産に直面することになっただろう。[ 5 ]
危機の原因は、主に不利なマクロ経済情勢によるものではなく、経営上のミスに起因していた。報告書は、「経営組織内部の欠陥」によって生じた「不明確なターゲット層志向と、一貫性のない価格・品揃え方針」を指摘している。同社は価格設定が過剰で、取り扱いブランドも少なすぎた。店舗の立地も適切ではなく、販売エリアの規模もばらつきが大きすぎて、グループ全体で統一された店舗コンセプトを徹底することができなかった。[ 5 ]さらに、組織は事業規模の拡大に追いついておらず、海外進出開始から20年経っても、多くの分野で中央集権的な管理体制が確立されていなかった。[ 4 ]
こうした困難にもかかわらず、経営陣は拡大戦略を継続し、さらに多くの店舗をオープンした。[ 3 ]しかし、2013会計年度に再び巨額の損失を出した後、エッスル家は経営から退かざるを得なくなり[ 4 ]、バウマックスは債権銀行の手に落ち、銀行は最終的に会社を解体することを決定した。ルーマニアとブルガリアの子会社は売却され、トルコ、ハンガリー、クロアチアの店舗は閉鎖された。[ 3 ] 2015年8月末までに、ドイツのDIYチェーンであるObiが、バウマックスの70店舗（オーストリアに49店舗、スロバキアに14店舗、スロベニアに2店舗、チェコ共和国に5店舗）を約2億ユーロで買収することが発表された。[ 6 ]
2015年、ポーランドのDIYチェーンであるメルクリ・マーケットは、チェコ共和国にあるバウマックスの24店舗のうち18店舗を買収し、買収した全店舗をバウマックスブランドで運営し続けている。7 8