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状況対応型 リーダーシップモデルとは、効果的なリーダーは状況に応じて自身のスタイルを適応させるという考え方です。あらゆる状況に適したスタイルは存在しません。リーダーは、同じチーム、部下、あるいは従業員と仕事をしている場合でも、状況に応じて異なるスタイルを用いることがあります。
ほとんどのモデルは、リーダーが自身のスタイルを調整できる2つの側面を使用しています。
状況対応型リーダーシップモデルは、ポール・ハーシー博士とケン・ブランチャード博士が教科書『組織行動のマネジメント』を執筆中に考案したものです。[ 1 ] 1969年に「リーダーシップのライフサイクル理論」として初めて発表されました。[ 2 ] 1970年代半ばに、リーダーシップのライフサイクル理論は「状況対応型リーダーシップ」と改名されました。[ 3 ]
1970年代後半から1980年代初頭にかけて、ハーシーとブランチャードはそれぞれ、状況的リーダーシップ理論のわずかに異なるバージョンを開発しました。状況的リーダーシップモデル（ハーシー）と状況的リーダーシップIIモデル（ブランチャード他）です。[ 4 ] 2018年には、ブランチャード版のモデルをSLIIとして商標登録し、ハーシー版のモデルは引き続き状況的リーダーシップとして商標登録することで合意しました。[ 5 ]
状況対応型リーダーシップモデルの基本原則は、単一の「最良」のリーダーシップスタイルは存在しないということです。効果的なリーダーシップはタスクに関連したものであり、最も成功するリーダーは、自分が率いたり影響を与えようとしている個人またはグループのパフォーマンス準備レベル（能力と意欲）に合わせてリーダーシップスタイルを調整する人たちです。効果的なリーダーシップは、影響を受ける個人またはグループによって異なるだけでなく、達成する必要のあるタスク、仕事、または機能によっても異なります。[ 3 ]
ハーシーとブランチャードは、リーダーが部下に提供するタスク行動と関係行動の量という観点からリーダーシップスタイルを特徴づけた。彼らは、タスク行動と関係行動の高低の組み合わせに基づいて、すべてのリーダーシップスタイルを4つの行動スタイルに分類し、S1からS4と名付けた。これらのスタイルのうち3つの名称は、モデルのどのバージョンを使用するかによって異なる。[ 8 ]
これらのスタイルの中で、すべてのリーダーが常に最適に使えるスタイルは存在しない。状況対応型リーダーシップの考え方では、効果的なリーダーは柔軟性を持ち、状況に応じて自らを適応させる必要があるとされている。
適切なリーダーシップスタイルは、率いる個人またはグループによって異なります。状況対応型リーダーシップモデルでは、パフォーマンス準備レベルをR1～R4の4段階に分類しています。
パフォーマンス準備レベルは、タスクごとに異なります。一般的に、仕事において熟練していて自信があり、意欲的な人でも、自分が持っていないスキルを必要とするタスクを実行するように求められた場合、パフォーマンス準備レベルはR1のままです。ブランチャードのSLIIモデルでは、これらのレベルに若干の変更を加え、パフォーマンス準備レベルではなく、すべて開発レベルとして再定義しています。
『組織行動のマネジメント』の後の版では、フォロワーの発達の連続体は成熟度レベルからフォロワー準備度へと変更され、個人の特性ではなく、特定のタスクを実行する準備ができているかどうかを示すものとなった。[ 9 ]第9版では、さらに洗練され、パフォーマンス準備度と改名された。ハーシーによれば、パフォーマンス準備度は動的であり、目の前のタスクに応じて変化するため、個人や特定の状況によっても変化する。[ 10 ]
ハーシーは、能力開発は直線的な関数ではないと主張している。パフォーマンス準備度を開発する際、人はそれぞれ異なる。誰もがR1から始めて、R2、R3、そしてR4へと進むわけではない。「優れたリーダーは、部下の能力とコミットメントを開発し、指示や指導を他人に頼るのではなく、自発的に行動できるようにする。」[ 11 ]ハーシーの著書によると、リーダーの高い現実的な期待は部下の高いパフォーマンスにつながり、リーダーの低い期待は部下の低いパフォーマンスにつながる。[ 11 ]
ハーシーとブランチャードは、1977年にそれぞれが自身の会社を経営することに合意するまで、当初の理論を改良し続けた。1970年代後半、ハーシーは「状況対応型リーダーシップ理論」という名称を「状況対応型リーダーシップ」に変更した。
1979年、ケン・ブランチャードは妻のマーギー・ブランチャードと創設メンバーの取締役会と共に、ブランチャード・トレーニング＆デベロップメント社（後にケン・ブランチャード・カンパニーズとなり、2023年にブランチャードに改称）を設立した。このグループは、時間の経過とともに、研究基盤、リーダーシップスタイルのラベル、個人の発達レベルの連続性など、いくつかの重要な分野で、元の状況的リーダーシップモデルの概念に変更を加えた。[ 4 ]
1985年、ブランチャードは著書『リーダーシップとワンミニッツ・マネージャー：人材管理への状況的アプローチ』の中でSLIIを紹介した。ブランチャードと彼の同僚たちは、この本を何度も繰り返し改訂し続けた。[ 4 ]
SLIIモデルは、状況的リーダーシップ理論の既存の研究を認め、概念を改訂した。[ 4 ]
主な情報源は以下のとおりです。
SLIIモデルでは「支援的行動」という用語が使われるが、状況的リーダーシップモデルでは「関係性行動」という用語が使われる。また、SLIIモデルでは「指示的行動」という用語が使われるが、状況的リーダーシップモデルでは「タスク行動」という用語が使われる。
ブランチャードのSLIIモデルは、「能力」（力量、知識、技能）と「コミットメント」（自信とモチベーション）という用語を用いて、さまざまな発達レベルを説明しています。[ 4 ]
ケン・ブランチャードによれば、「能力と意欲の4つの組み合わせが、私たちが『育成レベル』と呼ぶものを構成している」。
効果的なサイクルを作るためには、リーダーは部下の発達段階に合わせてリーダーシップスタイルを調整し、部下を適切に動機づける必要があります。ブランチャードは、熱意のある初心者（D1）には指示型のリーダーシップスタイルが必要であり、幻滅した学習者（D2）にはコーチングスタイルが必要であると提唱しています。彼は、有能だが慎重な実行者（D3）には支援型のリーダーシップスタイルが最も適しており、自立した達成者（D4）には委任型のスタイルを提供するリーダーが必要であると示唆しています。[ 13 ]
SLIIモデルは、発達を進化的な進行と捉える傾向があり、個人が初めて新しい課題に取り組むとき、知識、能力、スキルはほとんど、あるいは全くないが、熱意、モチベーション、コミットメントは高いとされています。ブランチャードは、発達を個人が発達段階から成熟段階へと移行するプロセスと捉えており、この観点からも、リーダーは発達レベルを診断し、各課題、目標、任務に応じて異なる適切なリーダーシップスタイルを用いる責任を負っています。[ 13 ]
ブランチャードのSLIIモデルでは、個人は新しい仕事や役割に就く際、能力（知識と応用可能なスキル）は低いものの、意欲は高いという考え方に基づいています。経験を積み、リーダーから適切なサポートと指導を受けることで、個人は発達レベル2に到達し、ある程度の能力を獲得しますが、仕事が当初想定していたよりも複雑である可能性があるため、意欲は低下します。リーダーの指導とサポートを受けながら、個人は発達レベル3へと進みます。このレベルでは、能力は依然として変動的で、知識、能力、応用可能なスキルは中程度から高いレベルまで変動し、意欲も変動します。これは、仕事や役割の習熟度を高めていく過程で起こります。最終的に、個人は発達レベル4へと進み、能力と意欲の両方が高まります。
{{cite journal}}: CS1 maint: 複数の名前: 著者リスト (リンク){{cite book}}: CS1 maint: 複数の名前: 著者リスト (リンク)