イノベーションリーダーシップ

イノベーション・リーダーシップは、さまざまなリーダーシップのスタイルを組み合わせて、従業員が創造的なアイデア、製品、サービスを生み出すよう促す哲学とテクニックです。イノベーション・リーダーシップの実践において重要な役割を担うのはイノベーション・リーダーです。 ^{[1]デビッド・グリドン博士（2006年）は、イノベーション・リーダーの能力モデルを開発し、}ペンシルベニア州立大学でイノベーション・リーダーシップの概念を確立しました。

組織開発へのアプローチとして、イノベーション・リーダーシップは、組織またはグループの使命またはビジョンの達成をサポートできます。新しいテクノロジーとプロセスでは、組織が継続的な成功を確実にし、競争力を維持するために、革新的に考えることが必要です。^{[2] [3] [4] [5] [6]}新たな変化に適応するために、「組織におけるイノベーションの必要性により、創造的な取り組みの性質と成功を形作るリーダーの役割に新たな焦点が当てられるようになりました。^[7]イノベーション・リーダーシップがなければ、組織は苦戦する可能性があります。^[3]この新たなイノベーションの呼びかけは、従業員の革新的な行動を阻害する20世紀の伝統的な組織慣行の見方から、「組織のパフォーマンスに潜在的に強力な影響を与える」革新的な思考を評価する21世紀の見方への移行を表しています。^[8]

イノベーション・リーダーシップが何を伴うのかを明確に理解するには、まずイノベーションの概念を理解する必要があります。イノベーションをどのように定義するかについては議論がありますが、文献における一般的なコンセンサスでは、イノベーションは実行可能な製品の斬新なアイデアとして説明できます。^[9]イノベーションには3つの異なる段階があり、すべて動的かつ反復的（一定）です。

1. アイデア創出
2. 評価
3. 実装

イノベーションには、まったく新しいアイデアを生み出す探索的イノベーションと、既存のアイデアを修正・改善する付加価値イノベーションの2種類がある。^{[10] [11] [12] [13]生み出されたアイデアが革新的であるとみなされるためには、それが有用でなければならない。また、イノベーションは}創造性と混同されるべきではない。創造性は、必ずしも実行に移されるわけではない新しいアイデアを生み出すに過ぎないが、研究文献ではイノベーション・リーダーシップについて語る際に、これらの言葉が同じ意味で使用されることがある。イノベーション・リーダーシップは複雑な概念であり、イノベーションを高めるためにリーダーが従うべき単一の説明や公式は存在しない。その結果、イノベーション・リーダーシップには、革新的な成果を生み出すために相互作用するさまざまな活動、行動、行動が含まれる。

探索的イノベーションと付加価値イノベーションでは、成功するためには異なるリーダーシップのスタイルと行動が必要である。^[14]付加価値イノベーション（PwC、2010）では、既存の製品やサービスを改良・修正し、通常はリスクテイクを最小限に抑える（探索的イノベーションでは大きなリスクを伴うことが多い）。この場合、イノベーションのリーダーは、トランザクション型のリーダーシップを採用するのが最も適切である。^{[11] [15]}これは、トランザクション型のリーダーシップスタイルでは、従業員に実験やリスクテイクを奨励するなどのオープンなリーダーシップ行動ではなく、リスクテイクを容認または報奨しないクローズドなリーダーシップ行動が使用されるためである。イノベーションリーダーが付加価値イノベーションの目的でトランザクション型のリーダーシップを使用している企業には、トヨタ自動車、ゼネラルモーターズ、フォードモーターなどがある。^[15]これらの企業の付加価値イノベーションの例には、既存の自動車をより速く、より快適に、より燃費の良いものに改良することなどがある。

付加価値イノベーションには、まったく新しい考え方や、場合によっては新しいリスクを取ることが必要になる場合があります。このシナリオの例は、アスピリンで説明できます。アスピリンは、従来は痛みを和らげる鎮痛剤として使用されていた既存の製品でしたが、心臓発作の予防や血栓形成の軽減に役立つように用途が拡張され、新しい異なる市場に導入されました。この例では、既存の製品の使用方法が作り直され、新しい市場に導入されました。既存の製品が変更および/または改善され、付加価値イノベーションとして特徴付けられる一方で、新しい市場に導入されるため、既成概念にとらわれない思考、研究、リスクを取ることが求められます。この場合、変革型リーダーシップスタイルの方が適切なスタイルです。

イノベーション リーダーは、付加価値イノベーションにリスクと急進的な思考が伴うかどうか (また、どの程度伴うか) を判断して、状況に応じてどのリーダーシップ スタイルを使用するかを決定する必要があります。リーダーは柔軟性を備え、必要に応じてリーダーシップの行動を切り替える必要があります。

探索的イノベーションとは、変革型リーダーが最も頻繁に示す、完全にオープンな行動を通じて、斬新なアイデア、戦略、ソリューションを生み出すことを指します。探索的イノベーションの基盤は、検索、発見、実験、リスクテイクが特徴です。これは、既存のアイデアの構築と拡張に焦点を当てる搾取的イノベーションとは対照的に、新しいアイデア、製品、戦略を生み出すことに焦点を当てた組織です。いくつかの研究では、探索的イノベーションと搾取的イノベーションには異なる構造、戦略、プロセス、機能、文化が必要であることが示されています。^[16]革新的な組織風土/文化を参照してください。探索的イノベーションには、柔軟性、日和見主義、適応性、およびリーダーが部下に知的刺激を与えることが必要です。^[11]このイノベーションへのアプローチでは、主に使用されるリーダーシップスタイルは変革的です。示される行動は、個別の配慮、カリスマ性、インスピレーションを与える動機付けの適用を通じて、従業員から望ましい創造的成果を達成すると考えられています。

例えば、アイルランドのAXA保険におけるイノベーション実践に関する研究では、CEOのジョン・オニールが変革的リーダーシップ行動に取り組み、組織のさまざまな部門やレベルの従業員を集めて創造的な方法で協力する「マッドハウス」プログラムを導入しました。この実験の6か月後の結果は、製品とサービスに関する150の新しいビジネスアイデアでした。^[17]探索的イノベーションと付加価値イノベーションは一緒に言及されることがよくありますが、驚くべきことに、2つの間の相互作用を示す研究はほとんどありません。ただし、状況によっては、優れた従業員のパフォーマンスを達成するには「バランス」を達成する必要があることが理解されています。^[6]たとえば、すべての斬新なアイデアが実行されるわけではなく、後で復活する場合があります。組織はギアを切り替えて、アイデアを現在のニーズに合わせて修正および改良するために活用戦略を採用する必要がある場合があります。

イノベーション・リーダーシップは、パス・ゴール理論とリーダー・メンバー交換理論に根ざしています。イノベーション・リーダーシップが成功するには、組織内の特定の要素も必要です。Wolfe (1994) ^[18]は、Sarros、Cooper、Santora (2008) ^{[4]が引用しているように、イノベーションの前提条件の 1 つは}組織文化であると指摘しています。同様に、Isaksen、Laver、Ekvail、Britz (2001) ^{[19] は}、革新的な取り組みは支援的な環境がなければ失敗することに同意しています。支援的な組織文化/環境の前提条件には、創造性、自律性、リソース、プレッシャーの奨励が含まれます。イノベーション・リーダーシップのその他の基本要素には、創造的な仕事、創造的な労働力、特定のリーダーの属性が含まれます。^[8]

パスゴール理論の基礎は、イノベーション・リーダーシップと同様に、異なるタイプのリーダーシップ（参加型、支援型など）行動を提唱するという点で、同様のリーダーシップ観を採用しています。ただし、それが効果的であるかどうかは、従業員と環境要因に依存しています。^{[20] [21]} 1人のリーダーが異なるリーダーシップ行動を使用するという考え方は、パスゴール理論に端を発し、イノベーション・リーダーシップの基礎となるフレームワークと関連付けられており、革新的な思考（斬新で有用なアイデアを生み出す認知プロセス）につながる職場環境の創出も可能にしています。

イノベーション・リーダーシップを通じてこのような職場環境を作り出すには、パスゴール理論が提唱するリーダー行動に似たオープンなリーダーシップ行動、例えば上向きの影響や支援的・思いやりのある行動などが必要となる。^[20]イノベーション・リーダーシップでは、これらの行動はクリエイティブチームができるだけ多くの斬新なアイデアを生み出すことを促し、それらのアイデアの評価と実装につながる。^[11]

リーダー・メンバー交換理論（LMX理論）は、イノベーション・リーダーシップのもう1つの構成要素です。これは、パスゴール理論やイノベーション・リーダーシップと同じ考え方、つまり複数の部下を管理するには複数のリーダーシップ・スタイルが必要であるという考えに基づいていますが、さらに一歩進んでいます。LMXでは、従業員ごとに独自のリーダーシップ・スタイルを採用します。過去の研究では、LMX理論がイノベーションに効果があることが示されています。^{[22] [23]}研究では、リーダー・メンバー交換関係によって、仕事の満足度や仕事のパフォーマンスの向上など、重要な組織的変数や態度変数を予測できることも示されています。

BasuとGreen（1997）^[22]は、革新的な行動はリーダーとメンバーの交流の質に関連しており、質の高い交流にはリーダーとフォロワーの両方からの貢献が含まれることを発見しました。しかし、Jean Lee（2008）^[24]の研究においては、 LMX（LMXL）の忠誠心の側面のみが革新性と関連していることが示されました。変革型（正の関連）と取引型（負の関連）のリーダーシップスタイルは、革新性に影響を与えることがわかりました。

いくつかの研究では、組織文化が変革的リーダーシップと組織イノベーション^{[25] [26] [27] [28] [29]およびパフォーマンス[30] [31]}との関係の媒介役であるという証拠を示しています。言い換えれば、変革的リーダーシップが組織イノベーションに影響を与えるためには、組織は変革的リーダーシップスタイルを持つリーダーに加えて、強力な革新的文化を持っている必要があります。

組織文化とは、組織の深層構造、規範的信念、共通の行動期待を指します。この文化は比較的一定であり、組織間の関係に影響を与える可能性があります。風土とは、組織文化が個人に与える影響の程度を個人がどのように認識するかを指します。この2つは本質的に相互に関連しています。組織内の創造的環境を評価するための提案されたモデルの1つには、次の側面が含まれています。^[25]

創造性の奨励は、文献で最も頻繁に言及される側面です。創造性の奨励は 3 つの主要なレベルで機能し、各レベルには複数の側面が含まれます。

最初のレベルは組織的奨励です。これには、あらゆるレベルの管理職によるリスクテイクとアイデア創出の奨励、新しいアイデアの公正かつ協力的な評価、創造性の認識と報酬、組織全体にわたる共同アイデアの流れが含まれます。これらはいずれも組織的奨励の重要な側面ですが、3 番目の側面である創造性の認識と報酬は、報酬を得ることだけが活動に従事する目的である場合、悪影響を及ぼす可能性があります。

2 番目のレベルである監督者の奨励は、目標の明確化、監督者と部下とのオープンなやり取り、チームの仕事とアイデアに対する監督者のサポートにおける監督者とプロジェクト マネージャーの役​​割を強調します。このレベルの奨励は、革新的なパフォーマンスにおける監督者と部下のやり取りの重要性を強調する変革型リーダーシップと LMX の概念を示しています。

3番目のレベルの奨励は、作業グループ奨励です。チームメンバーの背景の多様性とアイデアに対するオープンさは創造性に影響を与えます。なぜなら、個人はさまざまな斬新で珍しいアイデアに触れることになり、そのような露出は創造的思考にプラスの影響を与えることが実証されているからです^[32]

自律性は創造性を育むと考えられています。なぜなら、個人が自分の仕事やアイデアに対するコントロールと所有権の感覚を持ち、上司から目標を与えられたか自分で選択したかに関係なく、自分の目標を達成する方法を自分で選択できると認識している場合、より創造的な仕事を生み出し、内発的動機が高まることが研究で明らかになっているからです。

リソースは組織における創造性に直接関係していると考えられています。リソースの可用性に関する個人の認識は、自分が生み出したアイデアが実行段階に到達する可能性に対する確信を高めることにつながる可能性があります。

プレッシャーの次元に関する証拠はほとんどなく、やや逆説的な影響を示唆している。プレッシャーが課題自体の難しさや知性から生じたものであれば、ある程度のプレッシャーはプラスの効果をもたらし、内発的動機を高める可能性がある。しかし、経験するプレッシャーが極端に感じられると、創造性を阻害する可能性がある。アマビルら (1996) ^{[25] は、}プレッシャーには過度の作業負荷によるプレッシャーと挑戦という 2 つの形態があるとしている。彼らは、前者は創造性にマイナスの影響を与えるが、後者はプラスの影響を与えると示唆している。

創造性を阻害する環境要因の働きについての研究はほとんど行われていないが、いくつかの研究では、これらの障害には組織内の内紛、保守主義、硬直した形式的な管理構造が含まれると示唆している。^{[33] [34]}この側面は自律性に反すると考えられており、個人がより管理的な環境を認識する可能性があるため、逆効果になる傾向がある。^[25]

創造的な仕事はどんな仕事でも起こり得ますが、より具体的には、革新的解決法を必要とする複雑で定義が曖昧な問題のある仕事で起こり得ます。^{[35] [36] [37] [38]}創造的な問題が明確に定義されていないという事実は、創造的な仕事を不確実なものにし、リスクのある取り組みを伴う可能性があります。^[8]また、創造的な仕事は、リソースを大量に消費し、要求が厳しく、時間のかかる仕事であり^[8]、高いモチベーションを必要とします^{[39] [40]}また、コラボレーションが必要になることもよくあります。^{[41] [42] [43]}この種の仕事には、斬新なアイデアの創出と斬新なアイデアの実装の両方が含まれなければならず^[44]、従業員側の専門知識が求められます。^[8]

イノベーションリーダーシップが成功するには、創造的な労働力が必要です。創造的な人々は、イノベーションを必要とする主題に関する専門知識を持ち、仕事をアイデンティティの源として使う傾向があります。^[45]このため、彼らは職業上の達成機会と承認によって強い内発的動機づけを受けます。創造的な労働者はまた、一般的に自律性を非常に重視する特徴があり、追加の気質的属性には、開放性、柔軟性、認知的複雑性、自信、支配性、内向性などがあります。 [ ^{46] [47]}創造的な労働者が示す特性のパターンは、通常、曖昧な状況下でも自信を持って代替案を模索することを可能にします。^[37]

イノベーションリーダーシップを成功させるには、特定の特性を持つリーダーが必要です。これには、分野における専門知識、創造性、変革的リーダーシップ行動を実行する能力、計画と意味付け、社会的スキルが含まれます。^[8]革新的なリーダーは、専門家のネットワークや紹介を通じて募集および雇用されるか、または組織内ですでに働いている革新的なリーダーを特定する後継者計画を通じて見つけることができます。^[3]

これらの基盤に加えて、さまざまな^[48]スタイルがイノベーションリーダーシップにおいて重要な役割を果たしており、それぞれがイノベーションプロセスのさまざまな段階で、またはさまざまなタイプのイノベーション（付加価値型対探索型）に使用されます。頻繁に関連付けられるリーダーシップスタイルには、変革型リーダーシップ、^{[13] [49]} トランザクション型リーダーシップ、^{[14] [50] [51]}両利き型リーダ​​ーシップなどがあります。^[13]イノベーションと最も強く関連付けられているリーダーシップのタイプは、変革型リーダーシップです。^[13]

上で述べたように、イノベーションプロセスのさまざまな段階では、異なるリーダーシップのスタイルや行動がより適切である可能性があります。現在の研究では、アイデア創出プロセスにおいて、イノベーションリーダーシップには、リーダーがより変革的なスタイルのリーダーシップを使用する必要があるという考えが裏付けられています。^[52]この段階では、リーダーは従業員/チームメンバーが斬新なアイデアや独創的な考えを表明できる安全な環境を促進するとともに、従業員が効果的にそうするためのリソースを提供する必要があります。^[9]研究では、変革的リーダーシップに関連する型破りな行動をとるリーダーは、より強力なロールモデルと見なされ、その結果、部下の創造的なパフォーマンスが向上することもわかっています。たとえば、Googleの創設者は、オフィスでケープとジャンプシューズを着用していることで知られており、^{[53] [54]}従業員に斬新な思考を刺激しています。これらのオープンなリーダーシップの行動は、型破りで型破りなアイデアや行動が受け入れられるだけでなく、奨励されていることを伝えています。

アイデア創出の環境を整えることに加え、イノベーション リーダーシップでは、アイデア創出のプロセスが評価および実装のプロセスを影に落とさないようにすることがリーダーに求められます。リーダーシップのこれらのフェーズでは、リーダーは一部のアイデアを支持し、他のアイデアを却下し、支持されたアイデアを生産に投入する必要があります。リーダーの役割は、変革型から、生み出されたアイデアに対してより直接的かつ批判的になる、より取引型のリーダーシップへと移行する必要があります。リーダーは、革新的なアイデアについて部下の間で建設的な議論が行われるようにする必要があります。これにより、各アイデアの有用性を評価し、組織または目標に対して実行可能ではないアイデアを排除し、実行可能と思われるアイデアを生産フェーズに進めることができます。これを実現するには、リーダーはクローズド リーダーシップ行動と呼ばれるものを採用する必要があります。アイデア創出を刺激するのではなく、リーダーは新しいアイデアを生み出すことから、目標に向けて前進し、最終的にアイデアを実行するために既存のアイデアを微調整することに焦点を移す必要があります。適切な場合に異なるリーダーシップ スタイルのバランスを取るというこの課題は、ジェネレーターと評価者のパラドックスと呼ばれています。リーダーはイノベーションを成功に導くために、必要に応じてリーダーシップの役割とスタイルを切り替えることができなければならないため、両利きのリーダーシップの役割を考慮することが重要です。イノベーション リーダーシップのパラドックスについては、以下で説明します。

イノベーション リーダーが採用するリーダーシップ スタイルの種類に応じて、リーダーは従業員に直接的または間接的な影響を与える可能性があります。

イノベーションをリードする直接的な影響には次のようなものがあります。

• 従業員に創造的なインプットとアイデアの提案を提供する
• 従業員に明確で具体的な目標を与える
• アイデアを実行するための組織リソース（研究開発費、人材など）の割り当て

間接的な影響は、従業員に明確な指示を与えなくても同じ結果をもたらします。これらの影響の種類には次のものがあります。

• 組織内で創造性を支援する環境を確立する
• 革新的な思考の模範となる
• 革新的な考え方を持つ従業員に報酬と表彰を与える
• 採用とチーム構成（革新的な思考に必要な特定のスキルセットを持つチームを編成したり、何に取り組むかを計画せずに創造的な性格を持つ従業員を採用したりすること）。

イノベーションリーダーシップの提案モデルは、イノベーションのマルチレベルプロセスモデルであり、^[9]上記のセクションで説明したイノベーションプロセスに対する直接的および間接的なリーダーシップを使用して、イノベーションプロセスを促進します。 このモデルでは、間接的なリーダーシップの影響は、個人の創造性（生成フェーズ）とチームの創造性（評価フェーズ）プロセスに影響します。 直接的なリーダーシップの影響は、チームの創造性（評価フェーズ）プロセスと組織のイノベーションプロセス（実装フェーズ）に影響します。 モデル内の個人の創造性（生成フェーズ）ボックスは、個人が最初のアイデアを生み出し、それをチームに提案するプロセスを表しています。 チームの創造性（評価フェーズ）ボックスは、チームがそのアイデアを受け取り、変更を加え、プロトタイプ、形式化されたスケッチ、またはシミュレーションを作成するまで微調整するプロセスを表しています。 組織のイノベーション（実装）ボックスは、それらのプロトタイプ、スケッチ、またはシミュレーションを受け取り、テスト、評価、および場合によっては大量生産することを表しています。

このモデルの 2 つの非常に重要な特徴について言及する必要があります。

1. イノベーションの 3 つの段階 (アイデアの生成、評価、実装) は、互いに独立してはいません。
2. モデルの各段階は「ロックステップ方式」で見るべきではありません。つまり、3つの段階のそれぞれに、前方と後方の両方の影響と活動が影響しているということです。たとえば、アイデアが生成され、議論され、テストされるのは、情報をシステムにフィードバックするためだけであり、プロセスは最初からやり直されます。^[55]個人の創造性とチームの創造性の間の前方矢印と後方矢印、チームの創造性と組織の革新の間の前方矢印と後方矢印、および組織の革新から個人の創造性への矢印は、この重要な特徴を視覚的に表しています。

^{イノベーションリーダーシップは複雑であり、ハンター＆クシェンベリー（2011）モデル[9]}からもわかるように、しばしば矛盾が生じ、リーダーは2つの相反する役割（革新的なアイデアを奨励することと、革新的なアイデアを組織にとって最も実行可能で有用なものだけに限定することなど）の間で微妙なバランスを取る必要があります。バランスを取る必要があるのは、リーダーとその行動だけでなく、関係者の相反する利益の間でもです。これには、リーダーと従業員/チーム間の利益相反、リーダーと状況/文脈的要因間の利益相反、従業員/チームと組織間の利益相反が含まれます。イノベーションリーダーがしばしば直面する重大な潜在的矛盾は、ハンター、サロウグッド、マイヤー、リゴン（2011）によって示されています。^[56]

内部/局所的なパラドックスは、リーダー内で経験される相反する役割を伴います。

二重専門知識のパラドックスは、リーダーはドメイン専門知識を持つか獲得すると同時に、従業員とリソースを管理するために必要なリーダーシップスキルを習得する必要があるという仮説です。

世代評価のパラドックスでは、リーダーは新しいアイデアの創出と既成概念にとらわれない思考を支援する環境を奨励すると同時に、これらのアイデアを評価し、すべての創造的なアイデアが有用であるとは限らず、失敗する可能性さえあることを認識する必要があると規定されています（ただし、それらのアイデアに対してあまり批判的または否定的になりすぎないようにしてください）。

チームレベルのパラドックスは、リーダーと従業員/チーム間の利害の対立を伴います。

^{創造的性格の凝集性のパラドックスは、創造的な労働者は一般的に自律性を非常に重視し[46] [47]} 、その結果、しばしば単独作業を好むという研究結果に基づいています。このパラドックスは、アイデアの共有を促進するためにチームの凝集性（または親密性）を育みながら、従業員に創造性を発揮するために必要な自律性を与えるというリーダーの難しさを示しています。リーダーはまた、過剰な凝集性を奨励しないように注意する必要があります。なぜなら、グループのメンバーが、彼らを怒らせたり「波風を立てたり」しないようにするために、他のグループのメンバーと意見が合わない（建設的な意見の相違であっても）ことを思いとどまらせる可能性があるからです。

ビジョン自律パラドックスは、特にクリエイティブな労働者が自律性を非常に重視しているという事実を考慮すると、目標のビジョンに関してチームに構造とガイダンスを提供すると同時に、一歩下がってチームに十分な自律性を与えるというリーダーが直面するジレンマを浮き彫りにします。イノベーションをリードする際に、過剰な構造を提供すると、自律性が奪われていると感じた従業員からの反発を招く可能性があります。

制限と自由のパラドックスは、イノベーションリーダーは従業員に創造的な取り組みを展開するのに十分な時間を与え、そのためのリソースを提供する必要があることを強調しています。同時に、リーダーは、従業員がタスクを完了する意欲を維持できるように十分なプレッシャーを与えるように注意する必要があります^{[56] [57]}。また、創造性を「鈍らせる」ほど多くのリソースを提供しないようにする必要があります。^[58]

状況的パラドックスは、リーダーと彼らが直面する状況との間の利害の対立を伴います。

内発的外発的パラドックスは、ボーナスや昇給など、より容易に利用できる外発的動機付けのツールを提供する代わりに、リーダーは従業員に内発的動機付け（一般的には従業員の内側から湧き出るもの）を提供しなければならないというものです。このパラドックスは、内発的動機付けが創造性を促進する重要な要因であり^{[59] [60]}、外発的動機付けが創造性を妨げるか^{[61] [62]}、創造性との関係が不明確であるという発見に基づいています。^{[63] [64]}

ローカル長期パラドックスは、イノベーションのリーダーは、たとえ自分がチーム内で以前に刺激を与えたアイデアよりも優先したり、排除したりするリスクを冒しても、潜在的な機会に目を光らせ、それを活用することを通じて、イノベーションの優位性を維持しなければならないとしている。リーダーはまた、リーダーが促進し、刺激を与え、サポートした自分のアイデアに取って代わったかもしれないアイデアに熱中できるほど柔軟なチームを育成する能力も持たなければならない。これがパラドックスが最も明確に現れる部分である。^[56]

競争とコラボレーションのパラドックスとは、リーダーが他の組織とオープンな外部関係を構築して潜在的なイノベーションの機会を発見すると同時に、競争環境において組織の新たなアイデアが保護されるようにすることです。

フィードバックの硬直性のパラドックスとは、リーダーが、顧客やクライアントからのアドバイスやフィードバックをある程度まで求めて革新的な取り組みに活用する一方で、フィードバックに左右されずにビジョンをコントロールし続けることです。クライアントやクライアントは、イノベーションの初期段階では批判することが多いからです。

失敗と成功のパラドックスとは、イノベーションのリーダーは、リスクと失敗を受け入れる安全な組織文化を確保し、同時に、組織がリスクとエラーを受け入れながらも成功する製品とサービスを生み出していることを確認する必要があるという考えです。

ハンターら（2011）が特定した、リーダーに直接関係しないものの言及する価値のある追加のパラドックスは、チームと組織の間で発生するパラドックスです。これには、孤立結束パラドックス、チャンピオン評価パラドックス、創造性コストパラドックスが含まれます。^[9]

イノベーション・リーダーシップの成果には、従業員が製品、サービス、テクノロジーに関する斬新なアイデアを生み出し、実行するように刺激することが含まれます。さらに、これらの斬新なアイデアは、組織内の問題を解決するためにも使用できます。これは、イノベーション・リーダーシップによって促進されたイノベーションがさまざまな業界に応用でき、さまざまな目的に使用できることを示しています。^{[35] [36] [37] [38]}最終的には、イノベーション・リーダーシップを通じて組織のイノベーションを刺激し、開始することで、組織を次のレベルに前進させることができます。^[3]

革新的なリーダーシップを採用している企業には3Mがあり、従業員が自分の選んだプロジェクトに15％の時間を費やすことを許可しています。^[65]

同様に、Googleは従業員が週に1日自分のプロジェクトに取り組むことを許可しています。^[54]

ザッポスの従業員は自分のキュービクルを「大胆に」飾ることが許されており、職場で即興のオフィス内パレードを開催して笑ったり楽しんだりすることが奨励されている。^[66]

ヤング・イノベーション・リーダーズ・フェローシップは、組織の若手専門家にイノベーション・リーダーになる方法を教えるプログラムです。^[67]

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