産業市場のセグメンテーション

産業市場セグメンテーションは、戦略的および戦術的な意思決定を導くために産業およびビジネス顧客を分類するスキームです。政府機関や業界団体は、統計調査に標準化されたセグメンテーション スキームを使用しています。ほとんどの企業は、特定のニーズを満たすために独自のセグメンテーション スキームを作成しています。産業市場セグメンテーションは、販売およびマーケティングにおいて重要です。

ウェブスターはセグメンテーション変数を「マーケティング活動に対する顧客の反応の重要な違いに関連する顧客特性」と説明しています。(Webster, 2003) ^[1]彼は次の3つの基準を推奨しています。

1. 測定可能性。ウェブスターによると、「そうでなければ、この計画は機能しない」とのことです。これは絶対的な理想ですが、一部の市場では実行がほぼ不可能です。最初の障壁は、多くの場合、費用と時間のかかる現地調査が必要になることです。2 番目に、多数の顧客に関する正確な戦略的データを取得することは不可能です。3 番目に、収集したデータの分析は困難な作業になる可能性があります。これらの障壁により、ほとんどの企業は、顧客データの測定にはより定性的で直感的な方法を使用し、販売時にはより説得的な方法を使用して、正確なデータ測定のギャップを埋めようとしています。
2. 実質性、つまり「変数は相当数の顧客グループに関連するものでなければならない」。ここでの課題は、適切なサイズまたはバランスを見つけることです。グループが大きくなりすぎると、効果が薄れるリスクがあり、グループが小さくなりすぎると、企業は規模の経済のメリットを失うことになります。また、Webster が正しく述べているように、サプライヤーのビジネスの大部分を占める非常に大規模な顧客がしばしば存在します。これらの単一の顧客は、単独でセグメントを構成することを正当化するほど十分に特徴的である場合があります。このシナリオは、航空機製造、自動車、タービン、印刷機、製紙機など、少数の大企業が支配する業界でよく見られます。
3. マーケティング戦略に対する業務上の関連性。セグメント化により、企業は選択したセグメントに適切な業務上のオファー（迅速な配送サービス、クレジットカードによる支払い機能、24 時間の技術サービスなど）を提供できるようになります。これは、十分な業務リソースを持つ企業のみが適用できます。たとえば、ジャストインタイム配送には、非常に効率的で大規模な物流業務が必要ですが、オンデマンド供給には大量の在庫が必要となり、サプライヤーの資本が拘束されます。同じ企業内でこれら 2 つを組み合わせると（たとえば、2 つの異なるセグメントの場合）、企業のリソースが圧迫されます。

それにもかかわらず、学者や実務家は、何らかの構造をもたらそうと、さまざまなセグメンテーションの原則とモデルを使用しています。

あらゆる産業市場セグメンテーション計画の目標は、計画を可能な限りシンプルにしながら、現在の顧客と潜在的顧客の間で購入決定や購買行動に影響を与える最も重要な違いを特定することです (オッカムの剃刀)。これにより、産業マーケティング担当者は価格、プログラム、またはソリューションを差別化し、最大限の競争上の優位性を得ることができます。^{[引用が必要]}

消費者市場のセグメンテーションに似ていますが、産業市場のセグメンテーションは、購入プロセス、購入基準、産業製品およびサービス自体の複雑さがより複雑であるため、異なり、より困難です。さらに、資金調達、契約、補完的な製品/サービスの役割も複雑になります。

セグメンテーションで推奨されるアプローチの 1 つは、企業が多数のセグメントに限られた数の製品を提供するか、または限られた数のセグメントに多くの製品を提供するかを決定することです。多くのセグメントに多くの製品ラインを提供すると、焦点がぼやけてリソースが過度に分散される可能性があるため、企業に推奨しない人もいます。図 1 を参照してください。

上記のアプローチを試みることの利点は、常にうまくいくとは限らないものの、可能な限り集中力を高める力となることです。1対多モデルは、理論上、企業が焦点を絞り、サプライチェーンの供給側で規模の経済性を活用することを保証します。これは「一石二鳥」です。

例としては、コカコーラやゼネラル・エレクトリックのいくつかの事業が挙げられます。欠点は、サプライチェーンやマーケティングの弱さにより市場から撤退を余儀なくされると、すぐにビジネスを失うリスクがあることです。コカコーラが英国でダサニのボトル入り飲料水を販売しようとした試みは、主にこの「浄水された水道水」を他のブランドのミネラルウォーターと並べて位置付けようとしたために失敗に終わりました。きっかけは、メディアで報道された汚染スキャンダルでした。

多対一のモデルにも利点と欠点があります。問題は、企業が 1 つまたは少数の市場にサービスを提供するためにリソースを過度に拡張してしまうことです。選択したセグメントで会社のイメージが損なわれると、致命的になる可能性があります。ただし、1 つの市場セグメントのみに専念している企業も多数あります。たとえば、Flowserve は、流体の動きと制御に特化したさまざまな種類のポンプ、バルブ、シール、その他のコンポーネントを米国に拠点を置くサプライヤーです。

上記のモデルの中で最も人気があるのは、多対多バージョンです。企業は常にさまざまなテクノロジーや市場でリスクのバランスを取ろうとするため、既存の製品で新しい市場に参入するか、既存の市場に新製品を導入するか、さらには新製品を開発して新しい市場に投入する以外に選択肢はありません (図 2 を参照)。

多対多モデルの問題点は、企業のリソースを過度に分散させ、焦点を緩めてしまう可能性があることです。世界最大の自動車メーカーであるゼネラルモーターズが現在抱えている財政難の原因の 1 つは、明確なセグメント化、ターゲット設定、ブランド化戦略を持たずに次々とモデルを発売し、あらゆる人にあらゆるものを提供しようとしてきたことです。

ヨラム・ウィンドとリチャード・カードゾ (1974) は、マクロセグメンテーションとマイクロセグメンテーションという大まかな 2 段階の分類に基づく産業市場のセグメンテーションを提案しました。このモデルは、今日の産業市場で適用される最も一般的な方法の 1 つです。このモデルは、複数の段階や 3 次元および 4 次元のモデルを含む、より複雑なモデルに拡張されることもあります。

マクロセグメンテーションは、購買組織（企業全体または機関）の特性に焦点を当て、市場を次のように分割します。

• 企業/組織の規模: 最も実用的で簡単に識別できる基準の 1 つであり、企業の潜在的なビジネスを大まかに示す良い指標にもなります。ただし、現実的なイメージを描くには、他の要素と組み合わせる必要があります。
• 地理的な場所は、企業規模と同じくらい重要です。地理的な場所は、企業に文化やコミュニケーション要件について多くのことを伝えます。たとえば、企業はアジアの顧客に対してはアメリカの顧客とは異なる入札戦略を採用します。地理的な場所は、文化、言語、ビジネス姿勢にも関連しています。たとえば、中東、ヨーロッパ、北米、南米、アジアの企業はすべて、ビジネス標準とコミュニケーション要件が異なります。
• 米国発祥のSIC コード(標準産業分類) は、アプリケーション ベースのセグメンテーションの優れた指標となります。ただし、このコードは、比較的標準的で基本的な産業、および板金製造、バネ製造、建設機械、法律サービス、映画館などの製品またはサービスの分類のみに基づいています。さまざまな技術を使用したり、革新的な製品を持っている多くの産業は、「その他」カテゴリに分類されていますが、これらが顧客ベースを形成する場合、このカテゴリはあまりメリットがありません。例としては、アクセス コントロール装置、熱スプレー コーティング、無停電電源装置などが挙げられますが、いずれも SIC に分類されていません。
• 購入状況、つまり新規タスク、修正された再購入、または直接の再購入。これは、比較的理論的なものであり、現実には使用されていないもう 1 つの基準です。ほとんどの確立された業界での競争の激化とグローバル化の結果、企業は少数の市場に焦点を絞り、市場をよく理解し、顧客との長期的な関係を確立する傾向があります。一般的には、既存の顧客を維持する方が新しい顧客を見つけるよりも安価です。この場合、購入基準は関係、信頼、テクノロジー、および全体的な購入コストに基づくものになり、この基準の重要性は薄れます。
• 意思決定段階。この基準は新規参入者にのみ適用できます。ほとんどの産業ビジネスの目標である長期的関係の場合、資格のあるサプライヤーは通常、購入要件を認識しています。つまり、常に最初から入札プロセスに参加します。シェスとシャルマは、「市場の混乱が増す中、企業はパフォーマンスを向上させるために、取引重視のマーケティング戦略から関係重視のマーケティングに移行する必要があることは明らかです」と示唆したと伝えられています。(フレイタグ & クラーク、2001)
• 利益セグメンテーション: 顧客にとっての製品の経済的価値 (Hutt & Speh、2001)。これは、一部の業界ではより役立つ基準の 1 つです。「顧客が同じ製品をさまざまな理由で購入し、特定の製品機能にさまざまな価値を置いていることを認識します。 (Webster、1991) たとえば、アクセス制御業界では、2 つの異なる価値セットに対して同じ製品を販売しています。銀行、工場、空港は、セキュリティ上の理由、つまり資産を保護するために製品を導入します。一方、スポーツ スタジアム、コンサート アリーナ、ロンドン地下鉄は、収益を生み出したり、手動のチケット処理をなくしてコストを削減したりするために、同様の機器を導入します。
• 機関の種類 (Webster、2003)。たとえば、銀行は顧客のためにデザイナー家具を必要としますが、政府機関は機能的で耐久性のあるセットで十分です。病院は、オフィス機器を購入する際に公共施設よりも高い衛生基準を必要とします。また、空港ターミナルでは、ショッピング センターとは異なるレベルのアクセス制御とセキュリティ監視が必要になります。

ただし、購買機関の種類と意思決定段階は、机上でしか機能しません。機関投資家が調達コストを削減すると、長期的な関係を築いているサプライヤーの数を減らすことを余儀なくされます。これにより、購買機関はすでに非常に経験豊富な機関となり、サプライヤーは通常、意思決定プロセスの初期段階から関与します。これにより、これら 2 つの項目をセグメンテーション基準として適用する必要がなくなります。

• 供給が保証され、価格が特定のセグメントに受け入れられると仮定した場合の顧客のビジネスの可能性。たとえば、「グローバル アカウント」は大量に購入し、長期契約を締結する用意があります。「主要アカウント」は、競争力のあるオファーが提供されている限り、会社の収益の 30% の源泉となる可能性のある中規模の地域顧客です。「直接アカウント」は、主に価格で購入するが、その代わりにサービスを諦める用意がある何千もの中小企業で構成されています。
• 購買戦略、例：グローバル vs. ローカルの意思決定構造、購買担当者 vs. エンジニアまたは技術仕様書作成者の意思決定権。
• サプライ チェーンの位置: 顧客のビジネス モデルは、どこでどのように購入するかに影響します。コスト リーダーシップ戦略を追求する場合、企業は大量生産に注力する可能性が高く、したがって大量購入が必要になります。サプライヤーにとって、これは一定の価格圧力と正確な納品を意味しますが、商品市場などでは比較的長期的なビジネスの安定性を意味します。しかし、企業が差別化戦略に従う場合、顧客にカスタマイズされた製品とサービスを提供することになります。これには、サプライヤーからの専門的で高品質の製品が必要になりますが、これは多くの場合少量購入され、厳しい価格競争がほとんどなくなり、機能性が強調され、関係に基づくマーケティング ミックスが必要になります。(Sudharshan、1998)

一方、マイクロセグメンテーションには、より高度な知識が必要です。マクロセグメンテーションは、ビジネスを大まかなカテゴリに分け、一般的な製品戦略に役立ちますが、マイクロセグメンテーションは、その概念の実装に不可欠です。「マイクロセグメントは、マクロセグメント内の同質のバイヤーグループです」（Webster、2003）。マイクロセグメンテーションのないマクロセグメンテーションでは、組織に期待されるメリットを提供できません。マイクロセグメンテーションは、日常業務で重要な要因に焦点を当てています。これが「実践」の場です。最も一般的な基準には、各マクロセグメント内の意思決定ユニットの特性が含まれます（Hutt & Speh、2001）。例：

• 購入決定基準 (製品の品質、配送、技術サポート、価格、供給の継続性)。「マーケティング担当者は、意思決定者が好むと思われるサプライヤー プロファイルに基づいて市場を分割する場合があります。たとえば、高品質 - 迅速な配送 - プレミアム価格と、標準品質 - 迅速な配送が遅い - 低価格です」(Hutt & Speh、2001)。
• Hutt と Speh によると、購買戦略は 2 つのカテゴリに分類されます。まず、よく知っているサプライヤー (ベンダー リストを持っている企業もあります) に連絡し、購買基準を満たす最初のサプライヤーに発注する企業があります。これらの企業には、公共部門のバイヤーよりも OEM が多く含まれる傾向があります。次に、よく知っているサプライヤーとよく知らないサプライヤーを多数検討し、入札を募り、すべての提案を検討し、最良のオファーに発注する組織があります。経験から、この基準をセグメンテーション原則の一部として考慮すると、非常に有益であることがわかっています。たとえば、バイヤーのベンダー リストで正式に承認されない限り、時間とリソースを費やさないことで、サプライヤーは不要なコストを回避できます。
• 意思決定ユニットの構造は、最も効果的な基準の 1 つになり得ます。意思決定プロセスを知ることは、契約の成否を分けることがわかっています。これが当てはまる場合、サプライヤーは実際の意思決定権を持つ人物と適切な関係を築くことができます。たとえば、Hutt と Speh によると、医療機器市場は機関の種類と意思決定者の責任に基づいてセグメント化できます。人間のインプラントの保護コーティングを販売する会社は、股関節メーカーとはまったく異なるコミュニケーション戦略を医師向けに採用するでしょう。
• 顧客のビジネスにとっての製品の重要性（例：自動車トランスミッション、周辺機器、製造ツールなど）
• サプライヤーに対する態度: 購入者の個人的特徴 (年齢、学歴、役職、意思決定スタイル) は、顧客の購買態度全体を形成する上で重要な役割を果たします。意思決定者は、パートナー、支持者、中立、敵対者、または反対者でしょうか? 産業用電力システムは、購買マネージャーよりもエンジニアリング エグゼクティブに「販売」するのが最適です。産業用コーティングは、ほぼ独占的にエンジニアに販売されます。マトリックスと原材料は通常、購買マネージャーに販売されますが、Web オークションで販売されることもあります。

上記の基準は、ビジネスの種類によっては非常に有益です。ただし、必要なデータの収集にかかるコストが高いため、法人向け銀行業務や航空機ビジネスなど、資本と経費の大きいビジネスでのみ測定が実行可能です。「実際には、これらのマイクロセグメンテーション特性の測定値を収集して使用することのコストと難しさについて深刻な懸念があります。」(Sudharshan、1998)

本格的なマクロおよびマイクロセグメンテーションの概念を実装するための前提条件は、会社の規模と組織構成です。セグメンテーション モデルが機能するには、会社が一定数を超える顧客を抱えている必要があります。小規模な会社では、顧客を直接知っているため、正式なセグメンテーション モデルは必要ありません。そのため、ハンターの n=1 モデルを適用できます。

皮肉なことに、ウェブスターは「マイクロセグメンテーションの戦略的影響は主にプロモーション戦略にある。マイクロセグメンテーションによって影響を受ける決定には、営業訪問の担当者の選択、営業プレゼンテーションの設計、広告媒体の選択などがある」と述べています (Webster、2003)。ただし、プロモーションは単独で考えるべきではありません。製品、価格、場所など、関連するすべての機能でサポートされない限り、長期的な成功を促進することはできないからです。購入基準 (マイクロセグメンテーションの一部) には、製品、価格、場所に直接関連する製品の品質、価格、配送などの要素が含まれることを考慮するだけで十分です。

^{Bonoma と Shapiro [2]}は、Wind & Cardozo モデルを採用し、1984 年にこれを複数段階のアプローチに拡張しました。Wind と Cardozo、および 2 段階理論を拡張したその後の学者によって推奨されたすべての基準を適用することが、現代のビジネスの複雑さによりますます困難になったため、Bonoma と Shapiro は、マーケティング担当者がビジネスに適した基準を選択または回避できるように、同じ/類似の基準を複数のプロセスで適用することを提案しました。彼らは、入れ子になった階層に並べた次の 5 つの一般的なセグメンテーション基準の使用を提案しました。

1. マクロセグメンテーションレベル:

1. 人口統計: 業界、企業規模、顧客の所在地
2. 運用変数: 会社の技術、製品/ブランドの使用状況、顧客の能力
3. 購買アプローチ: 購買機能、権力構造、買い手と売り手の関係、購買方針、購買基準

2. マイクロセグメンテーションレベル:

1. 状況要因: 注文の緊急性、製品の用途、注文の規模
2. 購入者の個人的な特徴：性格、アプローチ

そのアイデアは、マーケターが外側のネストから内側のネストへと移動し、必要な数のネストを使用するというものでした (Kalafatis & Cheston、1997)。^[3]その結果、このモデルは市場で最も適応性の高いモデルの 1 つとなり、Wind & Cardozo モデルと真っ向から競合するようになりました。ネスト アプローチの問題の 1 つは、「購入アプローチ、状況要因、人口統計の間に明確な区別がないことです」。Bonoma と Shapiro はこれらの重複を認識しており、ネスト アプローチは、かなりの経営判断で柔軟に使用されることを意図していると主張しています (Webster、2003)。

コトラーは、「ビルドアップ」アプローチを提案しています。これは、大量の顧客データを調査し、類似点を検索して、同様のニーズを持つセグメントを構成する、つまり「顧客ベースを定量的に評価し、購買態度の類似性に基づいてセグメントをグループ化（つまり構築）する」というものです（コトラー、2001 年）。

セグメンテーション プロセスを開始する際、顧客を同一視するのではなく、まず顧客を異なる顧客として捉え、次に顧客間の類似点を特定します。「混乱した市場 (今日のほぼすべての市場) では、ブレークダウン アプローチよりもビルドアップ アプローチの方が適しています」(Freytag & Clarke、2001)。

産業市場セグメンテーション スキームの最も重要な用途の 1 つは、ターゲット設定と製品の位置付けの決定を行うことです。企業は、競争上の優位性と成功の可能性を最大化するために、一部のセグメントをターゲットにし、他のセグメントを軽視または回避することを選択します。

「ターゲット市場と [ターゲット] オーディエンスの間には、重点の置き方に重大な違いがあります。オーディエンスという用語は、おそらくマーケティング コミュニケーションで最も役立ちます」(Croft、1999)。ターゲット市場には、エンド ユーザー企業、調達マネージャー、会社の上司、契約会社、外部販売代理店などが含まれます。ただし、オーディエンスには、設計エンジニア、建築家、プロジェクト マネージャー、運用マネージャーなど、購入の決定に影響力を持つが、必ずしも製品を購入するとは限らない個人、およびターゲット市場の関係者が含まれます。

クロフトは、Friestad、Write、Boush、Rose (1994) の言葉を引用して、広告の目的は説得することであるため、消費者は広告の方法やアプローチ (そして意図) に懐疑的になると述べています。しかし、これは消費者向けマーケティングでは完全に真実かもしれませんが、産業顧客によるマーケティング コミュニケーションへの信頼度と依存度は、産業バイヤーの専門的な経験と知識によりかなり高くなります。市場で入手可能な製品やサービスに関する情報を提供してくれるため、広告を高く評価する人もいます。

マーケティングの分野では、産業市場セグメンテーションは通常、市場の需要側を指し、企業が特定のマーケティング ミックスに反応する可能性のある、同様の要望と需要を持つ潜在的顧客のグループをセグメント化することを目標としています。企業が潜在的に異なるサプライヤーとも取引している場合、市場の供給側をセグメント化することも非常に有益です。文献には、多くのサプライヤー セグメンテーション アプローチが記載されています。Parasuraman (1980)、^[4] Kraljic (1983)、^[5] Dyer 他 (1998)、^[6] Olsen と Ellram (1997)、^[7] Bensaou (1999)、^[8] Kaufman 他 (2000)、^[9] van Weele (2000)、^[10] Hallikas 他 (2005)、^[11] Rezaei と Ortt (2012) ^[12]

Parasuraman (1980) は、このアプローチを実装するための段階的な手順を提案しました: ステップ 1: 顧客セグメントの主な特徴を特定する、ステップ 2: 重要なサプライヤーの特性を特定する、ステップ 3: サプライヤーのセグメンテーションに関連する変数を選択する、ステップ 4: サプライヤー セグメントを特定する。

Kraljic (1983) は、利益への影響と供給リスクという 2 つの変数を考慮しました。特定の供給品目の利益への影響は、購入量、総購入コストの割合、または製品の品​​質やビジネスの成長への影響の観点から定義できます。供給リスクは、サプライヤーの可用性と数、競合需要、内製化または買収の機会、保管リスク、代替の可能性の観点から評価されます。これら 2 つの変数に基づいて、材料またはコンポーネントを 4 つの供給カテゴリに分類できます。(1) 非クリティカル品目 (供給リスク: 低、利益への影響: 低)、(2) レバレッジ品目 (供給リスク: 低、利益への影響: 高)、(3) ボトルネック品目 (供給リスク: 高、利益への影響: 低)、(4) 戦略品目 (供給リスク: 高、利益への影響: 高)。各カテゴリには、特定のサプライヤー戦略が必要です。

さまざまなサプライヤーセグメンテーションアプローチの理論的根拠とレビューについては、Day et al. (2010) および Rezaei and Ortt (2012) を参照してください。

Rezaei と Ortt (2012) は、「サプライヤーの意欲」と「サプライヤーの能力」という 2 つの側面を考慮して、サプライヤーのセグメンテーションを次のように定義しました。

「サプライヤーのセグメンテーションとは、サプライチェーン管理における一連の進化するビジネス機能と活動に関して、バイヤーがサプライヤーと戦略的かつ効果的なパートナーシップを結ぶために、特定のバイヤーがサプライヤーの能力と意欲を特定することです。」

2 つの次元に対して低レベルと高レベルの 2 つのレベルを考慮すると、サプライヤーは 4 つのセグメントに分類されます。

• 業種別分類