アカウントベースドマーケティング

アカウントベースドマーケティング（ABM）、別名キーアカウントマーケティングは、企業が特定の高価値アカウントにリソースを集中させ、それぞれを個別の市場として扱い、広範囲にわたるアプローチを追求するのではなく、ビジネス間（B2B）マーケティング戦略です。^{[ 1 ]}

この用語は、2003年に情報技術サービスマーケティング協会（ITSMA）のベブ・バージェスによって造語されました。^{[ 2 ]}

これは、従来行われていた主要顧客管理や産業マーケティングの手法を体系化し、ABMを特定の顧客を中心に営業とマーケティングを連携させるための構造化された枠組みとして位置づけた。

今日、ABMは大規模なB2B組織で広く採用されており、アナリストの調査によると、ほとんどの実務担当者は、従来の需要創出アプローチよりも高いROIをもたらすと考えている。アカウントベースドマーケティングは、通常、エンタープライズレベルの営業組織で採用されている。^{[ 3 ]}

アカウントベースドマーケティングの概念は、企業が最も重要な顧客に対する販売とマーケティングをより体系的に調整する方法を模索する中で、2000年代初頭に発展しました。複雑なB2B環境では、ABMは、より広範な業界レベルのマーケティングでは十分にターゲットを絞れない既存アカウント内でビジネスを拡大する方法と見なされていました。販売サイクルが長いシナリオでは、ABMは顧客生涯価値を高めることができ、主要な新規機会をサポートするために主要な見込みアカウントにも適用できると研究者は報告しています。^{[ 4 ] [ 1 ]}

以前のアプローチ、例えばキーアカウントマネジメントや産業マーケティングなどは、戦略的顧客との緊密な関係構築を重視していたが、これらはまだ明確なマーケティング戦略として体系化されていなかった。

「アカウントベースドマーケティング」という用語は、2003年に情報技術サービスマーケティング協会（ITSMA）のベブ・バージェスによって造語されました。彼女はITSMAのヨーロッパ部門のマネージングディレクターであり、組織のABMプラクティスを率いていました。^{[ 2 ]}

ITSMAにおいて、バージェス氏らは、主要顧客を個別の市場として扱い、カスタマイズされたマーケティングと連携した営業活動を統合するためのフレームワークとしてABMを体系化した。^{[ 1 ]}

2010年代には、デジタルツールによってアカウントの特定、パーソナライズ、大規模なエンゲージメントが容易になったため、ABMの導入が加速しました。ForresterやGartnerなどのアナリスト企業がABMプラットフォームの評価を発表し始め、ABMが独立したソフトウェアおよびサービスカテゴリとして認識されるようになりました。^{[ 5 ]} 2020年代初頭までに、業界調査によると、ほとんどの大規模なB2B組織がABMプログラムを導入しており、多くの組織がこれらのプログラムが従来の需要創出方法と比較して高い投資収益率をもたらすことを発見しました。^{[ 6 ]}

実務家やアナリストは当初、アカウントベースドマーケティングを主に3つのタイプに分類しました。^{[ 1 ]}

• 戦略的ABM（1対1）：営業担当者との緊密な連携に基づいて構築された、個々の顧客アカウント向けのカスタマイズされたプログラム。
• ABM Lite（1～少数）：類似の課題を抱える少数の顧客グループ向けにカスタマイズされた施策。
• プログラマティックABM（一対多）：テクノロジーとデータを活用して、数十または数百のアカウントに対してマーケティングをパーソナライズする、拡張性の高いキャンペーン。

ベブ・バージェスは、 2025年に出版した著書『アカウントベースドマーケティング：B2Bマーケターのための決定版ハンドブック』の中で、このフレームワークを5つのタイプに拡張し、組織がアカウントの階層ごとに異なるアプローチを適用する様子を反映させている。

• 戦略的ABM：その原型であり、企業の最重要顧客向けに高度にカスタマイズされたプログラムで、多くの場合、「担当アカウントのCMO」レベルで管理される。
• シナリオABM：戦略的ABMの簡易版で、限られた期間内に特定の介入策に焦点を当て、目標とする成果を達成する。
• セグメントABM：共通の動機や業界背景を持つ小規模なアカウント群向けに設計されたキャンペーンで、大規模な部分的なカスタマイズが可能です。
• プログラマティックABM：業界や役割に合わせて自動化された「常時稼働」のパーソナライゼーションであり、多くの場合、インテントデータやデジタルシグナルによってトリガーされます。
• 追求型マーケティング：競争の激しい取引状況や大きなビジネスチャンスにおいて、マーケティング部門と営業部門が連携して、特定の入札を勝ち取るための高度に焦点を絞ったキャンペーンを実施するABM（アカウントベースドマーケティング）。

バーガスはこれらのアプローチをポートフォリオモデルと表現しており、組織はアカウントの価値、購入状況、利用可能なリソースに応じて、複数のタイプを同時に使用することが多い。^{[ 7 ]}

アカウントベースドマーケティングは、営業チームとマーケティングチームの緊密な連携の例としてよく挙げられます。この連携モデルでは、組織は戦術的なマーケティング活動を明確な営業目標と統合し、営業チームからのフィードバックを利用してターゲティングを改善し、新たな機会を特定します。アナリストは、ABMの成功は、マーケティングがアカウントレベルでパフォーマンスを測定および最適化する、両機能間の緊密な協力関係にかかっていると指摘しています。^{[ 8 ]}

ABMは、主に個々のリードに焦点を当てるのではなく、組織単位としてのアカウントをターゲットとする点で、インバウンドマーケティングとは異なります。^{[ 1 ]}アナリストは、このアプローチはマーケティング機能と営業機能の異なる視点を反映していると指摘しています。マーケティング担当者は組織内の個人に働きかけることが多いのに対し、営業チームはより広範な購買グループや会社全体と連携します。^{[ 9 ]}

学者たちは、主要顧客に関する情報収集におけるマーケティングの役割も強調している。ペッパーズとロジャース（1993）は、「2人のマーケターが同じ顧客のビジネスを巡って競争する場合、他の条件がすべて同じであれば、その特定の顧客に関する情報の範囲が最も広いマーケターが、より効率的な競争相手となるだろう」と主張した。^{[ 10 ]}

学者たちは、ABMにおける決定的なステップは、優先すべきアカウントを特定することだと指摘している。すべての顧客が戦略的アカウントまたはキーアカウントに該当するわけではなく、組織は通常、収益の可能性、収益性、アカウント履歴、長期的な戦略的適合性などの要素に基づいて選択を行う。^{[ 1 ]}

この文脈ではパレートの法則（80/20ルール）がよく引用され、少数のアカウントが収益の大部分を生み出す可能性があるという考え方を反映している。^{[ 11 ] [ 12 ]}

研究者らは、主要顧客との関係が危険にさらされていることを示すいくつかの警告サインがあると指摘している。これには、期待していたビジネスが競合他社に奪われる状況、組織再編によって確立された連絡先が変わる状況、両当事者が投資収益を達成できない状況、または合意された目標が達成されない状況などが含まれる。^{[ 13 ]}