Loading article…
360 度フィードバック(マルチレーター フィードバック、マルチソース フィードバック、またはマルチソース評価とも呼ばれる) は、従業員による自己評価に加えて、従業員の同僚や関係者からのフィードバックを収集するプロセスです。
360 度フィードバックには、従業員とやり取りする外部ソース (顧客やサプライヤーなど)、部下、同僚、上司からの入力を含めることができます。これは、上司が従業員に提供する下向きのフィードバックと、部下がマネージャーに提供する 上向きのフィードバックを使用する従来の業績評価とは異なります。
組織は、開発目的で 360 度フィードバックを使用するのが最も一般的です。それにもかかわらず、組織は、給与計算や昇進などのパフォーマンス評価や管理上の決定に 360 度フィードバックを使用することが増えています。パフォーマンス評価の目的で 360 度フィードバックが使用される場合、360 度レビューと呼ばれることもあります。評価での 360 度フィードバックの使用は、フィードバック提供者の主観性と公平性に関する懸念のため、議論の的となっています。
歴史
360度フィードバックの起源は、1930年頃、ドイツ国防軍で軍事心理学者ヨハン・バプティスト・リーフェルトが士官候補生の選抜方法を開発したことに遡ります。従業員に関する情報収集にアンケートを使用した最も古い記録の1つは、1950年代のエッソ・リサーチ・アンド・エンジニアリング社で発生しました。 [1]そこから、360度フィードバックのアイデアが勢いを増しました。
オンライン評価ツールは、物理的なペンと紙のツールに比べて使いやすいため、マルチレイターフィードバック評価の人気が高まりました。[2]人事機能のアウトソーシングにより、コンサルタントによる360度フィードバック製品の市場も生まれました。[3]今日、調査によると、米国企業の3分の1以上が何らかのタイプのマルチソースフィードバックを使用しており、[4]フォーチュン500企業の90％が含まれています。[5]近年、多言語オプション、比較レポート、集計レポートなどのオンラインツールにより、マルチソースフィードバックは人事のベストプラクティスとなっています。[6]
ガイドライン
特定のガイドラインでは、評価者と評価対象者の間で信頼関係を築き、評価者の説明責任とフィードバックの正確性を向上させることを強調しています。[7]同時に、匿名での参加はより正確なフィードバックをもたらすこともわかっています。その場合、人事スタッフとマネージャー間の機密性は保持されるべきです。[7]評価尺度とデータ収集の標準化と最適化も、時間帯などの要因を含め、評価の正確性に影響を与えます。[7] [8] [9]
問題
評価目的で360度フィードバックツールを使用することは、パフォーマンス基準の妥当性、同僚が正確なフィードバックを与える能力、フィードバック提供者によるこれらのシステムの操作に対する懸念から批判されてきた。[10] [11] [12] GE、 [13] IBM、[14] Amazonなど、パフォーマンス評価に360度フィードバックを活用している一部の企業では、従業員によるフィードバック評価の操作が報告されている。 [15]
評価者と評価対象者の両方に対する360度フィードバックのトレーニングの量とレベルは、フィードバックの正確さのレベルに影響を与える可能性があります。ガイダンスが提供されない場合、個人の偏見が評価者の評価と評価対象者のフィードバックの解釈に影響を与える可能性があります。[8]ただし、トレーニング対策が実施されていても、文化的な影響や評価者と評価対象者との関係の質などの要因により、無意識の偏見が発生する場合があります。[9]さらに、評価者のフィードバックから潜在的な結果が発生する場合、評価者の動機は、正確なフィードバックを提供することから、特定の個人を昇進させたり傷つけたりすることなどの自己動機に基づいたフィードバックを提供することに移行する可能性があります。[8] [16]
米軍の一部のメンバーは、妥当性と信頼性に問題があるとして、採用決定における360度フィードバックプログラムの使用を批判している。[17]米国政府の他の部門も同様に360度フィードバックレビューに疑問を呈している。[18]それでも、これらの組織は開発プロセスで評価を使用し、開発を続けている。[19]
評価者の正確性のパターンに関する研究によると、評価者が評価対象者を知っている期間の長さは、一般的に、評価対象者を知ってから1年未満の評価者を除いて、肯定的なレビューの好感度と360度レビューの正確性の低下に相関していることが示されています。[20]
複数の評価者による評価ではしばしば相反する意見が生まれ、誰のフィードバックが正確かを判断する方法がない可能性もあると指摘されている。[21]また、研究では自己評価は一般に他人からの評価よりも大幅に高いことが示唆されている。[22]
結果
いくつかの研究によると、360度フィードバックの使用は、評価対象者が自分のパフォーマンスをさまざまな視点から見るのに役立つため、従業員のパフォーマンスを向上させるのに役立つことが示されています。[23]
5年間の研究では、1年目から2年目にかけて全体的な評価者のスコアの向上は見られませんでしたが、2年目から4年目にかけてはスコアが年を追うごとに上昇しました。[24] 1996年の研究では、1回目と2回目の実施の間にパフォーマンスが向上し、2年後もこの向上が維持されていることがわかりました。[ 25]追加の研究では、360度フィードバックが将来のパフォーマンスを予測できる可能性があることが示されています。[26]
しかし、一部の研究者は、 360度評価に関連する交絡変数が多すぎて、その有効性を確実に一般化できないと主張しており、 [27]プロセスの特徴が行動の変化を生み出す上で大きな影響を与える可能性が高いと主張しています。[28] 1998年の研究では、評価者のカテゴリーがフィードバックの信頼性に影響を与え、直接報告者は一般的に最も信頼性が低いことがわかりました。[29]
複数の研究により、回答の尺度が結果に大きな影響を与えること、また、ある回答尺度は他の尺度よりも優れていることが実証されている。[30]評価対象者が評価者にフォローアップして結果について話し合うことは、匿名のフィードバックではできないが、結果に大きな影響を与えることが多い。[31]行動変容に影響を与える可能性のある他の強力な要因としては、評価者の選定方法、管理者の承認、機器の品質、評価者のトレーニングとオリエンテーション、参加者のトレーニング、スーパーバイザーのトレーニング、コーチング、人事システムとの統合、説明責任などがある。[32]
ある研究グループは、360 度評価で正確なデータが得られない理由を説明する 4 つのパラドックスを提唱しました。
- 役割のパラドックス。評価者は同僚であると同時に審査員でもあるため、葛藤を抱える。
- グループパフォーマンスのパラドックスは、企業環境で行われる仕事の大部分が個人ではなくグループで行われることを認めている。
- 測定のパラドックスは、変化を促進する上で、単なる評価よりも質的、または対面での手法の方がはるかに効果的であることを示しています。
- 報酬のパラドックスは、同僚を評価する個人が、評価自体の内容よりも、タスクを完了することに関連する報酬を重視していることを示しています。[33]
追加の研究では、従業員の多面評価スコアと上司による業績評価スコアの間に相関関係は見られなかった。[34]多面評価フィードバックは評価に効果的に使用できるが、実施には注意が必要で、そうでないと結果が損なわれるとアドバイスしている。[35]この研究は、360度フィードバックと業績評価が異なる結果をもたらすことを示唆しており、一部の幹部は、全体的な業績を評価するには従来の業績評価と360度フィードバックを使用すべきだと主張している。[36]
参考文献
- ^ ブラッケン、ダルトン、ジャコ、マッコーリー、ポールマン、1997
- ^ アトキンス＆ウッド、2002
- ^ ジョンソン、ローレン・ケラー (2004 年 1 月)。「評価ゲーム: 360 度評価の再構築によるパフォーマンス向上」ハーバード マネジメント アップデート。
- ^ ブラッケン、ティメレック、チャーチ、2001a
- ^ エドワーズ＆エウェン、1996
- ^ ブラッケン、サマーズ、フリーナー、1998
- ^ abc Fleenor, John W. (2020). 360度フィードバックの効果を活用する。 Taylor, Sylvester; Chappelow, Craig (第2版)。 オークランド、カリフォルニア州。ISBN 978-1-5230-8835-5. OCLC 1159679868.
{{cite book}}: CS1 メンテナンス: 場所が見つかりません 発行者 (リンク) - ^ abc Bracken, David W.; Rose, Dale S.; Church, Allan H. (2016年12月). 「360°フィードバックの進化と退化」.産業および組織心理学. 9 (4): 761–794. doi : 10.1017/iop.2016.93 . ISSN 1754-9426.
- ^ abs Ainsworth, Elva R. (2016年4月12日). 360°フィードバック：変革的アプローチ。セントオールバンズ。ISBN 978-1-78452-244-5. OCLC 1031336375.
{{cite book}}: CS1 メンテナンス: 場所が見つかりません 発行者 (リンク) - ^ Bracken, David R. (1994 年 9 月)。「マルチレーターフィードバックについての率直な話」。トレーニング & 開発。
- ^ ブラッケン＆ローズ、2011年、メイレット2009年
- ^ ウォルドマン他、1998
- ^ (ウェルチ 2001)
- ^ (リンマン 2011)
- ^ (カンターとシュトライトフェルド、2015)
- ^ Bracken, David W.; Rose, Dale S. (2011 年 6 月)。「360 度フィードバックによって行動の変化が生じるのはいつでしょうか? また、それが生じたかどうかはどのようにしてわかるのでしょうか?」。ビジネス 心理学ジャーナル。26 (2): 183–192。doi :10.1007/ s10869-011-9218-5。ISSN 0889-3268。S2CID 145745127 。
- ^ Lee, Gregory G. (2015年7月～8月)。「陸軍におけるマルチレーターフィードバックには注意が必要」。ミリタリーレビュー。
- ^ ベント、ウィリアム（2015年9月）。「声を上げる：国務省は360度評価の活用を再評価する必要がある」。外交官ジャーナル。
- ^ Cerella, A. (2020). 米陸軍におけるマルチソースフィードバック：改善された評価、ProQuest Dissertations and Theses。
- ^ アイヒンガー、2004年
- ^ ヴィンソン、1996
- ^ ルブリン、1994年。ヤンマリノとアトウォーター、1993年。ナワック、1992 年
- ^ はずちゃら、1993;ロンドンとウォーラーズ、1991年。ウォーカー＆スミザー、1999
- ^ ウォーカー＆スミザー、1999
- ^ ライリーら (1996)
- ^ メイレット＆リボルディ、2007年
- ^ Bracken、Timmreck、Fleenor、Summers、2001b; Smither、London、Reilly、2005。
- ^ Bracken et al. (2001b) および Bracken and Timmreck (2001)
- ^ グレグラスとロビー（1998）
- ^ Bracken & Paul、1993年; Kaiser & Kaplan、2006年; Caputo & Roch、2009年; English、Rose、McClellan、2009年
- ^ ゴールドスミスとアンダーヒル（2001）
- ^ ブラッケン他、2001b
- ^ Peiperl, Maury (2001 年 1 月)。「360 度フィードバックを正しく活用する」。Harvard Business Review。2012年4 月 6 日閲覧。
- ^ メイレット、2005年
- ^ メイレット、2009年
- ^ Maylett, Tracy M. (2005). マルチ評価者フィードバックと従来の業績評価の関係 (EdD 論文). Pepperdine Univ. 抄録. 2009 年5 月 15 日閲覧。
さらに読む
- Atkins, P., & Wood, R. (2002). 「評価センターの評価の予測因子としての自己と他者の評価：360度フィードバック プログラムの検証証拠」人事心理学、55 (4)、871–904。
- Bracken, DW、Paul, KB (1993)。スケール タイプと人口統計が上方フィードバックに与える影響。5 月にカリフォルニア州サンフランシスコで開催された Society for Industrial and Organizational Society 年次会議で発表された論文。
- Bracken, DW, Dalton, MA, Jako, RA, McCauley, CD, & Pollman, VA (1997)。360度フィードバックは開発目的にのみ使用すべきか?ノースカロライナ州グリーンズボロ: クリエイティブ リーダーシップ センター。
- Bracken, DW、Summers, L.、Fleenor, JW (1998) High tech 360. Training & Development、8 月。
- Bracken, DW, Timmereck, CW, & Church, AH (2001a)。マルチソースフィードバックハンドブック。サンフランシスコ: Jossey-Bass。
- Bracken, DW, Timmreck, CW, Fleenor, JW, & Summers, L. (2001b). 別の角度からの360度フィードバック。人事管理、40 (1), 3–20。
- Bracken, DW、および Timmreck, CW (2001) 意思決定に使用するマルチソース フィードバックのガイドライン。Bracken, DW、Timmreck, CW、および Church, AHの「マルチソース フィードバック ハンドブック」。サンフランシスコ: Jossey-Bass。
- Bracken, DW、Rose, DS (2011)「360 度フィードバックはいつ行動の変化を生み出すのか? そして、それがいつ起こるかはどうやってわかるのか?」
- Cannon, MD, & Witherspoon, R. (2005). 「実用的なフィードバック：学習とパフォーマンス改善の力を解き放つ」 Academy of Management Executive, 19(2): 120-134.
- Caputo, P. および Roch, S. (2009) 評価形式と業績評価の公平性の認識。産業組織心理学会年次会議で発表された論文、4 月、ルイジアナ州ニューオーリンズ。
- DeNisi, A., Kluger, A. (2000). フィードバックの有効性: 360度評価は改善できるか? Academy of Management Executive, 14(1): 129-139.
- DeNisi, A., Kluger, A. (1996). フィードバック介入がパフォーマンスに与える影響：歴史的レビュー、メタ分析、および予備的なフィードバック介入理論。心理学速報、119(2): 254-284。
- Edwards, Mark R., Ewen, Ann J. (1996)。『360°フィードバック：従業員評価とパフォーマンス改善のための強力な新モデル』。ニューヨーク：AMACOM American Management Association。
- アイヒンガー、ロバート。(2004)「360度フィードバックにおける評価者の正確性のパターン」Perspectives、27、23-25。
- English, AE, Rose, DS & McClellan (2009)。360 度フィードバックにおける寛大さバイアスに対する評価尺度ラベルの影響。4 月、ルイジアナ州ニューオーリンズで開催された産業組織心理学会年次会議で発表された論文。
- Fleenor, JW, & Prince, JM (1997)。組織における 360 度フィードバックの活用: 注釈付き参考文献。ノースカロライナ州グリーンズボロ: クリエイティブ リーダーシップ センター。
- Goldsmith, M.、Underhill, BO (2001)。「エグゼクティブ開発のためのマルチソースフィードバック」。Bracken, DW、Timmreck, CW、Church, AH 著『マルチソースフィードバックハンドブック』。サンフランシスコ: Jossey-Bass。
- Greguras, GJ, & Robie, C. (1998). 360度フィードバック評価におけるソース内評価者間信頼性の新たな検討。応用心理学ジャーナル、83、960-968。
- Hazucha, JF, Hezlett, SA, & Schneider, RJ (1993). 360度フィードバックがマネジメントスキル開発に与える影響。Human Resource Management、32 (2–3)、325–351。
- Johnson, LK (2004)。「格付けゲーム：360 度評価の再構築によるパフォーマンス向上」ハーバード・マネジメント・アップデート第 8 巻 (1)。2016 年 5 月 7 日に http://hbswk.hbs.edu/archive/3935.html から取得。
- Kaiser, RB、Kaplan, RE (2006)。「すべての尺度は同じように作成されていますか?」5 月にテキサス州ダラスで開催された産業組織心理学会年次会議で発表された論文。
- Lee, GG (2015) 「注意が必要：陸軍におけるマルチレーターフィードバック」 Military Review、2015年7月～8月、58-67ページ。
- Maylett, TM, & Riboldi, J. (2007)。360°フィードバックを使用してパフォーマンスを予測する。Training + Development、2007年9月、48～52ページ。
- Maylett, Tracy (2005)。「マルチ評価者フィードバックと従来の業績評価の関係」。博士論文、ペパーダイン大学、カリフォルニア州ロサンゼルス。
- メイレット、トレイシー（2009年）「360度フィードバックの再考：育成から評価への移行」報酬と福利厚生レビュー、9月/10月号41（5）、 52-59。
- Nooravi, S. Sherry (2010) 「サイロ化が進み、フィードバックが少ない組織文化の変革: 360 度フィードバックとコーチングを使用して、個人、グループ、文化の潜在能力を最大限に引き出す」。「Dissertation Abstracts International」70(12-B)。
- Pfau, B. & Kay, I. (2002)。360 度フィードバックは企業業績に悪影響を及ぼすか? 研究によると、360 度フィードバックはメリットよりもデメリットの方が大きい可能性がある。何が問題なのか? HRMagazine、2002 年 6 月。47、6、54 ～ 60ページ。
- Reilly, R., Smither, JW, & Vasilopoulos, N. (1996). 上方フィードバックに関する縦断的研究。人事心理学、49(3), 599–612。
- Seifert, C., Yukl, G., & McDonald, R. (2003). マルチソースフィードバックとフィードバックファシリテーターが管理者の部下に対する行動に与える影響。応用心理学ジャーナル、88 (3)、561–569。
- Smither, JW, London, M., Reilly, RR (2005)「マルチソースフィードバックを受けた後、パフォーマンスは向上するのか？理論モデル、メタ分析、実証的知見のレビュー」Personnel Psychology、58、33-66。
- Theron, D. & Roodt, G. (1999). 多評価者による能力評価における変動性。産業心理学ジャーナル、25(2): 21-27。
- Vinson, M. (1996 年 4 月)。360 度フィードバックの長所と短所: それをうまく機能させる方法。トレーニングと開発、4 月、11 ～ 12 日。
- Waldman, AD, Atwater, LE, & Antonioni, D. (1998). 360度フィードバックは暴走したのか? The Academy of Management Executive , 12(2), 86–94.
- Walker, A., & Smither, JW (1999). 上方フィードバックに関する5年間の研究: マネージャーが結果をどのように扱うかが重要。人事心理学、52 (2), 393–423。
- Wilkie, D. (2016) 「匿名レビューは破壊的か？」 Society of Human Resources Management Online。2016 年 5 月 7 日に www.shrm.org/hrdisciplines/employeerelations/articles/pages/360-degree-reviews-.aspx から取得。
- Yammarino, FJ, & Atwater, LE (1993). 自己認識の正確さ：人材管理への影響。人材管理、32 (2&3)、231–235。