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ビジュアルワークプレイスは、リーン生産方式、トヨタ生産方式（TPS）、運用の卓越性と密接に関連しながらも、大幅な財務的および文化的改善の利益を目的とした独自の包括的な方法論を提供する継続的改善パラダイムです。グウェンドリン・ガルスワースが1997年の著書「ビジュアルシステム」[1]で紹介したこのシステムは、継続的改善の世界における視覚性の多くの反復を統合し、体系化しています。
視覚情報共有の簡単な歴史
視覚的コミュニケーションは、写真や図、その他の画像を使って意味を素早く簡単に伝え、情報を理解するという人間の自然な傾向に基づいています。たとえば、道路や高速道路での複雑な人間の相互作用に対処するために土木技術者が開発した実践とアプリケーションや、[2]公共空間での道案内の分野全体を見てください。[3]
同じ論理は、戦後の日本では特に職場に浸透し、特に豊田自動車では視覚アプリケーション（視覚装置）がトヨタ生産方式（TPS）の一般的な要素となった。[4]キヤノンや沖データなど、日本の他の大手企業も同じ手法を多く採用した。しかし、可視性は明らかに日本の成功の解決策の一部であったが、それは一般化された原則としてのみ認識され、文献でも引用されたが、体系化されたシステムや思考の枠組みではなかった。たとえば、ロバート・W・ホールは、1983年の著書「ゼロ在庫」で、「あらゆる形態の生産問題の可視性を確立することは非常に重要です。… 全体的な考え方は、即時のコミュニケーションです。」と述べている。[5]
具体的には、日本のJIT（ジャストインタイム）製造アプローチには、アンドン（積み重ねられたライト）、カンバン（材料の量を制御するためのピックアップチケット）、色分け（アイテム間の一致を作成するため）、毎日の生産のスケジュールボード、棚の読みやすいラベル、場所を追跡するための床の線など、わかりやすい視覚的なインターフェースがありました。[6]
日本の熟練した実践者たちは、視覚的な装置によって正常と異常の違いが簡単にわかるとも指摘している。「...異常な状態や問題は、人々の注意を引くほど明白でなければならない。迅速な情報伝達のために視覚的な方法に重点が置かれているため、この実践は「視覚による管理」または「視覚的制御」と呼ばれている。」[7]須崎はまた、よく調整された生産システムの応答性を、人体が刺激や問題に反応する方法と比較している。「...熱いプレートに触れたときに筋肉が手を引っ込めるように、修正措置がすぐに取られる。」[7]
ミシェル・グライフの著書『ビジュアルファクトリー』[8]で初めてこの用語が使われましたが、グライフのテーマは主に視覚的なアプリケーションが時間給労働者の自身のパフォーマンスへの関心を高め、会社の改善活動への参加を促す能力に焦点を当てていました。
視覚機能の体系化されたシステム
この期間（1983～1991年）を通じて、グウェンドリン・ゴールズワースはマサチューセッツ州ケンブリッジのプロダクティビティ社で研修・開発部門の責任者を務めていた。同社は、日本の製造業リーダーの成果を米国に紹介することで知られる出版、研修、コンサルティング会社である。 [要出典]ゴールズワースは日本への調査団を率いて、日本の視覚化を直接観察した。彼女はまた、大野耐一、福田隆二、新郷茂雄など、日本の多くの著名な思想家と一対一で仕事をする機会を得た。新郷はゴールズワースに、西洋企業向けにミス防止/ポカヨケ方法論を開発するよう個人的に依頼した。[9]これらすべての要因と影響を統合して、ゴールズワースは視覚化の多くの糸を、視覚的な職場の一貫した方法論、つまり視覚的なデバイスとシステムを通じて組織が継続的に目標を達成できるようにするための全体的な運用戦略と哲学として開発し、体系化した。[要出典]
ガルスワースは、世界中のビジュアル ワークプレイス実践者として緩やかに結びついた個人や企業のネットワークとともに、職場のビジュアル化の実践と表現の背後にある主な原動力であり続けています。[引用が必要]ビジュアル ワークプレイスは、企業の繁栄における個人の中心性を強調した継続的な改善という強力な指導哲学を伴う、膨大な知識とノウハウの集合体です。[引用が必要]
基本原則
西洋で使用されているほぼすべての主要な改善パラダイムには視覚的な要素が組み込まれていますが、5Sの基礎から視覚的保証（ポカヨケ）に至るまで、体系化された視覚原則と実践のすべては、次の定義に基づいています。「視覚的な職場とは、自己秩序、自己説明、自己規制、自己改善の職場環境であり、視覚的な装置のおかげで、起こるべきことが時間通りに、いつでも、昼夜を問わず起こる環境です。」[10]
ビジュアルワークプレイスとは、人間と機械のパフォーマンスをより安全、より正確、より繰り返し可能、より信頼できるものにするために、組織の業務に関する情報を視覚的に共有するように設計されたデバイスによって定義されます。プロセスが視覚化されるほど、生産速度が向上します。[11]
これは、従業員のエンゲージメントと貢献度の新たなレベルを生み出すことと並行して達成され、ひいては企業内の連携の改善と大幅な収益の増大につながります。効果的な視覚的職場では、このレベルの情報は、指導や監督、説明を必要とせずに、せいぜい一言も発することなく、見て理解することができます。[12]
重要な原則は、重要な情報をできるだけ使用場所の近くに視覚的に配置することです。段階的な方法論を適用すると、視覚的な職場では、動作せずに動くことと定義される7番目の無駄である動作を排除することを目標とします。 [1]
もともと製造現場で導入され、改良されてきたビジュアルワークプレイスの概念は、現在では図書館[13]や病院[14]など、幅広い分野で定着しつつあります。
参考文献
- ^ ab ガルスワース、グウェンドリン (1997)ビジュアルシステム：ビジュアルワークプレイスの力を活用するAMACOM ISBN 978-0814403204
- ^ 統一交通管制装置マニュアル 2016年6月22日閲覧。
- ^ 空港ターミナルの案内と標識のガイドライン 2016年8月23日閲覧。
- ^ 平野 秀次 (1995) 『ビジュアルワークプレイスの5つの柱』プロダクティビティ・プレスISBN 978-1563270475
- ^ ホール、ロバート W. (1983)。ゼロ・インベントリーズ、ホームウッド、イリノイ州、ダウ・ジョーンズ・アーウィンISBN 978-0870944611
- ^ 平野 秀次 (1988) JITファクトリー、 ISBN 978-0870944611生産性出版
- ^ ab 須崎清志 (1987)新たな製造業の挑戦フリープレスISBN 978-1451697551
- ^ グライフ、ミシェル（1997）ビジュアルファクトリープロダクティビティプレスISBN 978-0915299676
- ^ 真吾、茂雄 (1986)ゼロ品質管理生産性出版ISBN 978-0915299072
- ^ ガルスワース、グウェンドリン (2005)ビジュアルワークプレイス、ビジュアル思考、 Visual-Lean Enterprise Press ISBN 978-1932516012
- ^ ガルスワース、グウェンドリン (2011)意味のある仕事：オペレーター主導の視覚性Visual-Lean Press ISBN 978-1932516302
- ^ 変化について語るだけでなく、実際に行動に移しましょう。2016年8月23日閲覧。
- ^ Raab, Christian 『視覚的な職場としての図書館』 2016年8月閲覧。
- ^ グラバン、マーク（2012）リーン・ホスピタルズ・プロダクティビティ・プレスISBN 9781439870433