グリーンプラン料金請求

Grenzplankostenrechnung ( GPK ) は、1940 年代後半から 1950 年代にかけて開発されたドイツの原価計算方法論で、管理コストを計算し製品やサービスに割り当てる方法を一貫して正確に適用できるようにするために設計されました。Grenzplankostenrechnung という用語は、しばしば GPK と呼ばれ、限界計画原価会計^[1]または柔軟な分析的原価計画と会計^[2]と翻訳されています。

GPK 手法は、ドイツにおける原価計算の標準となっています^[2]。これは「ドイツ企業の近代的で強力な管理文化の結果として」です^[3]。GPK 手法を採用しているドイツ企業には、ドイツテレコム、ダイムラー AG、ポルシェ AG、ドイツ銀行、ドイツポスト (ドイツ郵便局) などがあります。これらの企業は、ERP (エンタープライズ リソース プランニング) ソフトウェア ( SAPなど) に基づいて原価計算情報システムを統合しており、非常に複雑なプロセスを持つ業界に属している傾向があります^[4]。ただし、GPK は非常に複雑な組織に限定されるわけではなく、それほど複雑ではないビジネスにも適用されます。

GPK の目的は、コントローラー、プロジェクト マネージャー、工場長などの内部ユーザーに有益な会計情報の有意義な洞察と分析を提供することです。これに対し、従来の原価計算システムは、主に財務基準 (IFRS/FASB) や証券取引委員会 (SEC) や国税庁 (IRS) などの規制機関の要求に準拠した外部報告の観点から企業の収益性を分析することに重点を置きます。GPK 限界システムは、財務会計と管理会計の両方の機能と原価計算要件を統合して、そのニーズに対応します。

資源消費会計（RCA）は、とりわけGPKに記載されているドイツ管理会計の主要原則に基づいています。^[5]

GPKの起源は、自動車エンジニアのハンス・ゲオルク・プラウトと学者のヴォルフガング・キルガーの2人によるもので、彼らは原価計算情報を修正し強化するための持続的な方法論を特定し提供するという共通の目標に向かって取り組んできました。^[3]プラウトはGPKの実践的な要素に集中し、キルガーは学術的な規律とGPKの文書を提供しました。これらは現在でもドイツ語圏の大学で教えられている原価計算の教科書に掲載されています。GPKに関する主要な教科書は、Flexible Plankostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnungです。^[6]

1946年、プラウトはドイツのハノーバーで独立したコンサルティング会社を設立し、2,000人以上のコンサルタントを雇用して成長を続けました。^[3]プラウトとキルガーは、コスト管理、利益管理、そして管理者が十分な情報に基づいて意思決定を行えるようにするための情報提供を担当する管理者のニーズに応える原価計算システムの作成に注力しました。

GPKは限界原価計算システムであり、組織計画と管理のレベルと正確な運用モデリングに重点を置いているため、ほとんどの米国のコスト管理システムよりも明らかに包括的です。^[7]

GPK の限界ベースのアプローチでは、内部サービスおよび販売可能な製品/サービス コストは、因果関係に基づいて個々の出力 (最終製品またはサポート サービス) にリンクできる直接コストと間接コストのみを反映する必要があります (因果関係の原則と呼ばれます)。GPK の比例コストは、特定の出力に応じて変化する直接コストと間接コストで構成されます。比例コストは、短期的な決定をサポートする最初の貢献利益レベルを提供し、比例コストを収益から差し引くと、製品またはサービスが収益性があるかどうかが明らかになります。GPK 採用者の限界慣行はさまざまであり、たとえば、すべての採用者が、計画された製品/サービスの量に基づく固定費の事前割り当てなどの厳格な限界慣行に準拠しているわけではありません。

固定費は、本質的には出力によって変化せず、通常は個々の出力のコストと関連付けられていません。ただし、実際には、GPK を採用している企業は、固定の製品/サービス コストに対して標準の単位当たり料金を計算し、比例する製品/サービス コストに対して別の単位当たり料金を計算することがよくあります。最下位レベルの製品またはサービスに因果的に割り当てられない残りのコストは、限界原価計算システムのマルチレベル損益計算書内のさらに上位レベルに割り当てることができます。たとえば、GPK では、製品グループまたは製品ラインに関連する固定費 (R&D、広告費など) は、損益計算書の製品グループまたは製品ラインのレポート/管理ディメンションに割り当てられます。この限界原価計算アプローチにより、管理者は、責任範囲のコスト (すべての製品コストとサービス提供コストなど) をより柔軟に表示、分析、監視できます。したがって、GPK はすべてのコストを損益計算書に割り当てますが、最下位レベルの製品またはサービスに完全に吸収されるわけではありません。 GPKの組織の多次元限界ビューは、運用管理者に「どのような製品やサービスを提供するか」、そして「それらをどの価格で販売するか」に関する戦略的意思決定に最も関連性の高い情報を提供します。^[2]

ドイツのフリードル教授、クッパー教授、ペデル教授によると、^[1] GPKの基本構造は4つの重要な要素で構成されています。

1. 原価型会計、
2. コストセンター会計、
3. 製品[サービス]原価計算、および
4. 収益性分析のための貢献利益会計。

• 原価型会計では、人件費、材料費、減価償却費などの原価を分離し、各原価勘定を固定費と比例費に分割し、これらの原価勘定をコスト センターに割り当てます。
• コスト センター会計は、GPK の最も重要な要素です。コスト センターは、そのパフォーマンスに責任を負うマネージャーに割り当てられた責任領域として定義できます。一般的な GPK 導入組織では、200 から 2,000 を超えるコスト センターが存在するのが一般的です。

GPK では、コスト センターを 2 種類に区別しています。

• プライマリ コスト センター- 販売可能な製品またはサービスによって直接消費される出力を提供するコスト センターであり、プライマリコスト センターと見なされます。サービスまたは製造プロセスに関連しています。
• 二次コスト センター- コストが発生しますが、一次コスト センターの機能をサポートするために存在します。一般的な二次コスト センターには、情報技術 (IT) サービスや、採用およびトレーニング機能を提供する人事 (HR) 領域が含まれます。

GPK 限界原価計算アプローチでは、製品/サービスによって消費されるプライマリ コスト センターの出力は、直接的な因果関係と、プライマリ コスト センターが機能するために必要なセカンダリ コスト センターのサポートから発生する因果関係のあるコストを反映します。したがって、これらの因果関係のある出力は両方とも、比例関係にある場合、製品/サービスの出力量に応じて変化し (セカンダリは間接的にのみ変化しますが)、損益計算書の適切な製品/サービス貢献利益に反映されます。

• 製品/サービス原価計算は製品原価計算とも呼ばれ、製品に関連するすべての割り当てコストがGPK 原価計算モデルで収集されます。GPK の最も純粋な限界形式では、比例コストのみが製品またはサービスに割り当てられますが、前述のように、製品関連の固定コストも割り当てることで妥協点が見つかることがよくあります。
• 収益性管理は、収益、サービスコスト、共通固定費、および前述の製品/サービスコスト会計情報を追加することで、限界原価計算システムを完成させる最後の要素です。(GPK のコストフローの図解については、下の図を参照してください。) GPK 構造では、多次元の貢献利益ビューにより、より詳細な分析が可能になります。このタイプのマルチレベル収益性管理は、価格決定や内部価格移転などの短期的な意思決定をサポートするだけでなく、長期的な意思決定に関連する原価計算情報も提供します。 ^[1]

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• 「管理会計協会 (IMA) - 四半期管理会計および戦略財務の発行元」。
• 「RCA研究所公式ウェブサイト」
• 「Plaut は、創業者 Hans-Georg Plaut の伝統を今も守り続けるコンサルティング会社です。」